Rite steun 24 hr apotheek http://hollandpillen.com/ natuurlijke anti inflammatoire pillen

Auteur Archief

FinTech

Een innovatieve oplossing op maat voor Financial professionals, Corporates en Fintech startups.

Nieuwe technologieën zorgen ervoor dat zowel bestaande grote bedrijven, ‘incumbents’, als financiële startups en scale-ups, ‘FinTechs’, op innovatieve manieren nieuwe business- en verdienmodellen proberen te introduceren om het hoofd boven water te houden of traditionele verhoudingen in de financiële sector op zijn kop te zetten. Ervaring leert dat succesvolle oprichters van Fintech startups en scale-ups, ten opzichte van bestaande grote concurrenten en nieuwe toetreders, snel in staat zijn met adequate teams en de juiste partners innovatieve business- en verdienmodellen te ontwerpen en te implementeren. Met passende soft- en hard skills zijn succesvolle oprichters samen met hun partners zo in staat het beste idee te kiezen om hun Fintech startup succesvol van de grond te laten komen.

Interview met Ruben Wegman, CEO Nedap

Wat zijn wat jou betreft de belangrijkste eigenschappen/karakteristieken van een wendbare organisatie?

“Wendbare organisaties weten heldere strategische uitgangspunten te combineren met een flexibele organisatiestructuur. Bij beslissingen op tactisch of operationeel niveau wordt eerst een inhoudelijke afweging gemaakt ten aanzien van de meest verstandige keuze, gegeven de strategische richting. Pas dan wordt bekeken wat de organisatorische implicaties zijn. De inhoud is dus leidend aan de vorm.

Bij veel organisaties is precies het omgekeerde het geval. Vage strategische intenties zorgen ervoor dat de mensen zich dan maar vastklampen aan vertrouwde organisatiestructuren. Bij belangrijke beslissingen wordt dan niet gekeken naar wat het beste voor de organisatie is, maar wat het betekent voor jezelf of je afdeling. Vorm leidt dan de inhoud”.

Zie je deze eigenschappen ook terug bij Nedap?

“Zeker! Ons doel is dat alle Nedap-medewerkers zelfstandig verstandige beslissingen kunnen nemen. Om dit mogelijk te maken is een aantal randvoorwaarden ingevuld. Op de eerste plaats moet iedereen weten wat de strategische kernuitgangspunten van Nedap zijn. Eén belangrijk voorbeeld hiervan is dat wij er voortdurend naar streven om de toegevoegde waarde per medewerker te laten groeien. Dit zegt iets over de kwaliteit van onze ideeën en hoe goed we in staat zijn om deze ideeën in markten te verkopen. Ons waardecreatie-model richt zich op het vertalen van onze kennis van technologie en de markt naar aansprekende proposities waarmee we markten in beweging brengen. Daarbij is de schaalbaarheid van proposities een belangrijke thema. Eenvoudig gezegd betekent een hoge schaalbaarheid dat we sterk kunnen groeien in het aantal klanten zonder dat we meteen veel nieuwe medewerkers hoeven aan te trekken.

Een ander essentieel kernuitgangspunt is dat we een enorme focus op een specifiek marktsegment als retail, zorg of bibliotheken weten te combineren met de technologieplatformen die breed binnen Nedap worden toegepast. Zo weten we sneller met nieuwe innovatieve oplossingen te komen die tegelijkertijd goed aansluiten bij de vragen uit de specifieke markt. Iedere Nedap-medewerker doorloopt een intensief introductieprogramma zodat hij of zij deze uitgangspunten echt goed begrijpt.

Daarnaast hebben wij een transparante informatiestroom binnen ons bedrijf. Iedereen krijgt inzage in de cijfers van het marktsegment waar hij of zij actief in is. Dit stelt mensen in staat om zelf te bepalen wat de kwantitatieve impact van individuele initiatieven is op bijvoorbeeld de groei van het aantal klanten, het verlagen van het aantal supportvragen of het verkorten van de levertijd. Hierdoor kunnen ideeën worden uitgeprobeerd en snel worden verbeterd.

Eén van de belangrijkste voorwaarden om deze manier van werken succesvol te laten zijn, is dat je als directeur niet in de weg gaat lopen als medewerkers in de organisatie zelf beslissingen gaan nemen. In het begin kostte het moeite om los te laten; zeker als er anders wordt besloten dan dat jij dit zelf zou hebben gedaan. Maar al snel merk je dat veel van deze ‘andere’ beslissingen minstens net zo goed uitpakken. Misschien zelfs veel beter dan je eigen besluiten!

Nu merken we dat een groot deel van de wendbaarheid van onze organisatie juist wordt bepaald door de diversiteit aan beslissingen. Nieuwe inzichten in ontwikkelingen op het gebied van technologie en de markt worden zo veel sneller meegenomen en vertaald naar concrete acties. Positieve en negatieve ervaringen van nieuwe manieren van werken worden snel opgepakt in de rest van de organisatie”.

Welke stappen heeft Nedap doorlopen om wendbaar te worden?

“In 2009 werd Nedap net zoals veel andere bedrijven geraakt door de wereldwijde crisis. Een scherpe daling van de omzet maakte ingrijpen in de organisatie noodzakelijk. Gelukkig hadden we toen de financiële ruimte om beslissingen te nemen die niet alleen op de korte termijn noodzakelijk , maar op de langere termijn ook verstandig waren. We hebben veel tijd en energie gestoken in het vaststellen van de strategische kernuitgangspunten. Deze zijn sindsdien natuurlijk verder ontwikkeld en verfijnd.

Een belangrijke observatie in die tijd was dat het niveau van onze medewerkers drastisch omhoog moest. We zagen dat de vertrouwde en overzichtelijke lokale markten waarin wij actief waren steeds meer opgingen in omvangrijke, wereldwijde markten. En om daar in te overleven heb je gewoon de beste mensen nodig. Wij hebben toen onze rekruteringsactiviteiten sterk uitgebreid, wat ons medewerkersbestand drastisch heeft veranderd. Niet alleen het gemiddelde opleidingsniveau is enorm toegenomen; ook de eisen die wij stellen aan persoonlijk ondernemerschap en gedrevenheid zijn scherp verhoogd.

De afgelopen jaren is hard gewerkt aan het bouwen van onze proposities waarmee we in diverse wereldwijde marktsegmenten een leidende rol kunnen spelen. Bovendien is de organisatie sterk geprofessionaliseerd en hebben we de schaalbaarheid van onze organisatorische processen verbeterd. Onze uitdaging voor de komende jaren is, al het potentieel dat wij zien om te zetten in concrete commerciële en financiële resultaten”.

‘Een wendbare organisatie heeft geen reorganisaties meer nodig’. Wat vind je van die stelling?

“Ook in een wendbare organisatie zijn reorganisaties niet uit te sluiten. Niet alle wijzigingen kunnen geleidelijk worden doorgevoerd. Ons besluit om al onze productieactiviteiten uit te gaan besteden, gaat helaas gepaard met een reorganisatie met gedwongen ontslagen. Maar door de heldere strategische uitgangspunten binnen ons bedrijf begrijpen de medewerkers wel veel beter de noodzaak voor deze organisatiewijzigingen. Er is dan ook meer draagvlak voor moeilijke beslissingen zoals reorganisaties, hoe ingrijpend deze dan ook zijn”.

Zit er een ‘nadeel’ aan wendbaarheid, een wendbare organisatie?

“Er zijn wendbare organisaties die snel kunnen veranderen, waar voortdurend nieuwe activiteiten worden gestart en medewerkers ieder keer nieuwe rollen te vervullen krijgen. Maar wanneer dit niet gebeurt binnen een heel helder strategisch kader, dan kan deze wendbaarheid snel omslaan in stuurloosheid. Dan wordt er veel energie in allerhande initiatieven gestoken, maar komt de organisatie niet verder.

Een wendbare organisatie stelt ook andere eisen aan de medewerkers. Voor deze mensen is het voldoende om richting te krijgen op hoofdlijnen zonder dat deze zijn uitgewerkt in de gedetailleerde werkinstructies voor de dagelijkse activiteiten. Onze ervaring heeft geleerd dat zeker niet iedereen geschikt is om in een dergelijke organisatie te werken. Het vergt een hoge mate van zelfstandigheid waarbij niet alles altijd even duidelijk is. Zo kunnen doelstellingen gedurende het jaar veranderen en is het verschil tussen persoonlijk succes of falen vaak niet eenduidig aan te geven. Maar mensen die daar goed mee om kunnen gaan, krijgen er veel voor terug. Wendbare organisaties doen een groot beroep op persoonlijk ondernemerschap. Daarbij neemt iedereen verantwoordelijkheden op zich is en is actiegericht. Een omgeving waarbij dit wordt toegejuicht kan geweldig stimulerend werken”.

Zijn er wendbare organisaties waaraan Nedap zich spiegelt? Zo ja, waarom?

“Wij vinden dat ook onze bedrijfsorganisatie en cultuur zich voortdurend moeten ontwikkelen. Wij hebben het altijd over de huidige release van ons ‘gedachtengoed’. Daaruit blijkt al dat je een nieuwe release kunt verwachten. Bij zo’n nieuwe release bouwen we verder op de zaken die goed bevallen, maar introduceren ook nieuwe elementen die ons als bedrijf verder kunnen brengen.

Er zijn talrijke bedrijven en instellingen waar we naar kijken voor inspiratie. Hoe zijn grote technologiebedrijven georganiseerd als Facebook, Spotify en Google. Of succesvolle verkooporganisaties die een geheel eigen commerciële aanpak hebben. Maar ook kleine start-ups komen met organisatorische inzichten die ons aan het denken zetten. Maar we zullen nooit zomaar klakkeloos iets overnemen. We pakken voortdurend nieuwe ideeën mee, maar doen zelf de vertaling naar de toepassingen binnen de Nedap-context. En die verwerken we dan in een nieuwe release van ons gedachtengoed”.

Kent een wendbare organisatie een ander soort leiderschap? Is de formele leider aanwezig binnen een wendbare organisatie?

“Juist in een wendbare organisatie is krachtig leiderschap van de directie essentieel. Maar wel leiderschap dat zich richt op het geven van strategische richting door het formuleren van de “guiding business principles”. En deze te vertalen in een pakkend verhaal waar iedereen zich binnen de organisatie aan wil verbinden. Daarbij is leiderschap een rol en geen functie.

Binnen Nedap kan die rol in verschillende omstandigheden door verschillende mensen worden ingevuld. Zo kan het heel goed dat je als directeur in een commercieel traject een ondersteunende rol speelt, en dat de leiding van dit traject bij iemand anders ligt. En wanneer een eerstejaars Nedapper een Hackathon of Masterclass organiseert om nieuw talent met Nedap kennis te laten maken, dan is deze persoon in charge. Natuurlijk speel ik daarbij een rol om deze mensen enthousiast te maken voor Nedap, maar deze jonge Nedapper is dan toch echt de leider!”.

Merk je een verandering in de kwaliteit van de output van de teams, ten opzichte van andere manieren dan ‘wendbaar organiseren’?

“Dat vind ik moeilijk te zeggen aangezien ik alleen goed kan beoordelen wat de output van de teams binnen Nedap is. Maar wanneer er organisaties bij ons op bezoek komen, valt hen vaak wel een aantal zaken op. Zo wordt er altijd een opmerking gemaakt over de enorme gedrevenheid en groot verantwoordelijkheidsgevoel van onze mensen. En de enorme energie die iedereen uitstraalt.

Ook is ons begrotingsproces heel anders dan bij veel instellingen en bedrijven. Vaak wordt het maken van begrotingen gezien als een groot onderhandelingsproces met winnaars en verliezers; begrotingen moeten taakstellend zijn om de medewerkers te motiveren. Bij ons werkt dat anders. Wij gebruiken begrotingen om goed te begrijpen en inzichtelijk te maken waar de grootste kansen, maar ook de knelpunten zitten in het realiseren van onze gemeenschappelijke ambities. Natuurlijk zijn de financiële resultaten daarbij een belangrijke indicator van de voortgang die wordt gemaakt, maar ook hier hebben wij een belangrijk uitgangspunt: een begroting mag verstandige beslissingen nooit in de weg zitten”.

 

Bijdrage aan ‘Ziel in de zorg’ van Adjiedj Bakas

Holtrop’s zorgexperts Freek Muller en Gerald Knol hebben onlangs hun medewerking verleend aan de totstandkoming van ‘Ziel in de zorg’, het jongste boek van trendwatcher Adjiedj Bakas.  

“Ziel heeft er altijd in de zorg gezeten. Mensen zijn zoogdieren, en de zorg voor elkaar is bij zoogdieren een ingeboren kwaliteit. Zoogdieren zijn zorgdieren. Daarbij komt nog eens dat de mensen die in de zorg werken dat bijna altijd doen vanuit een innerlijke drijfveer en passie. Ze willen anderen verzorgen, bijstaan en als het even kan beter maken. Die ziel mag de afgelopen jaren dan wat in de verdrukking zijn gekomen, bijvoorbeeld door de protocollering en administratiedruk waar zorgverleners mee te maken kregen, maar zodra er weer met patiënten gewerkt kan worden, glanst die ziel weer als tevoren. Regels en protocollen zijn nodig om kwaliteit te waarborgen en veiligheid te garanderen. Technologie is nodig om efficiënter te werken en onze menselijke beperkingen te overstijgen. 

Maar zonder de mens raakt de zorg haar ziel kwijt, dus we zullen een evenwicht moeten zien te vinden tussen de krachten van regulering, technologisering en humanisering. Als je het mij vraagt zijn we op de goede weg. Het besef dat we soms doorschieten in regulering is ondertussen doorgedrongen en zal er op termijn voor zorgen dat overbodige regels verdwijnen. Technologie wordt slim ingezet en helpt ons aan bovenmenselijke mogelijkheden. Terwijl de bottom-up beweging van zorgverleners en patiënten maakt dat de mens weer meer centraal komt te staan in de gezondheidszorg” – aldus Adjiedj Bakas over zijn nieuwe boek.

In ‘Ziel in de Zorg’ komen de standpunten van alle stakeholders in de zorg aan bod: patiënten, zorgverleners, toezichthouders, verzekeraars, technologische industrie. Bakas schetst een beeld van knelpunten in het huidige zorgstelsel, en hij draagt ideeën aan hoe die op te lossen. Er is aandacht voor de toenemende macht van patiënten, die veranderingen van onderop gaan afdwingen. Er wordt geschreven over de de-institutionalisering en de-professionalisering die momenteel ons zorglandschap veranderen, en ook de toenemende aandacht voor de preventie door leefstijlaanpassingen komt natuurlijk aan bod. Ten slotte is er ook ruimschoots aandacht voor de invloed van nieuwe technologie op de sector.

Ziel in de zorg is verkrijgbaar in de boekhandel of te bestellen via www.bakas.nl/boeken

Wim Ravesloot

Senior Adviseur

wim.ravesloot@holtropravesloot.nl
icon-linkedin

Wim Ravesloot was sinds 1978 partner van Holtrop Ravesloot en nog steeds als senior adviseur aan het kantoor verbonden. Hij stond met Cor Holtrop aan de wieg van het succes van ons bureau en wordt beschouwd als een van de founding fathers van executive search in Nederland. Met meer dan 35 jaar ervaring in het vak staat hij bij vriend én concurrentie nog steeds in aanzien en vragen opdrachtgevers regelmatig zijn advies bij het vervullen van topfuncties.

Boudewijn Vellinga

Associate Partner

boudewijn.vellinga@holtropravesloot.nl
icon-linkedin

Boudewijn is sinds 2004 actief in de sector Financiële Dienstverlening, waarbij hij een divers trackrecord heeft opgebouwd op de Nederlandse, Duitse & Engelse financiële markten. Gedurende zijn internationale carrière heeft hij functies bekleed als specialist en als leidinggevende binnen de wereld van Executive Search in o.a. London, Amsterdam en Frankfurt, wat heeft geleid tot sterke relaties in binnen – en buitenland. Aangezien specialisten steeds internationaler worden ingezet, is zijn geografische dekking dan ook van groot belang.

Na zijn studie International Management heeft Boudewijn een parttime MBA gevolgd aan de Universiteit Nyenrode op het gebied van Energy, daarnaast volgt hij vaak cursussen om op te hoogte te blijven van de altijd veranderende financiële markten. Als onderscheidend vermogen ziet Boudewijn de mate van zorgvuldigheid van het zoekproces, aangezien de eisen van competenties van leiders zijn aangescherpt door innovatie, digitalisering, risicobeheersing of een ambitieuze groeiagenda.

Het wordt steeds belangrijker de nieuwe leiders, alsmede de specialisten, buiten de traditionele kaders te vinden. Dit vereist een bepaald associatief vermogen, verbindingskracht en aanpassingsvermogen.

Naast het opzetten en uitbouwen van de “Financial Services” praktijk, richt Boudewijn zich met name op concurrentie analyse, “Market Mapping”, adviseren en het vervullen van leidinggevende posities. Verder spreekt hij vloeiend Engels en Duits.

Boudewijn is getrouwd en de trotse vader van een dochter en een zoon. Zijn vrije tijd spendeert hij graag met zijn gezin, verder speelt hij geregeld tennis en golf.

Holtrop Ravesloot zoekt een: Research consultant

Het vak executive search verandert snel. Mede ingegeven door de digitale transformatie van de economie, staan wij voor de continue uitdaging onze processen en (data- en crm-)systemen te optimaliseren. Van de research consultant wordt een actieve en initiërende bijdrage verwacht in dit optimalisatieproces. Daarnaast is business development een belangrijk thema, hierbij kan gedacht worden aan het structureel volgen van ontwikkelingen en herkennen van kansen in de markt en innovatieve vormen van dienstverlening. Lees meer

Even voorstellen: Wouter Widlund

Holtrop Ravesloot

Wouter Widlund

De eerste 100 dagen van Wouter Widlund, senior consultant bij Holtrop Ravesloot zitten erop.

Net als zijn collega’s heeft Wouter Widlund (39) grote interesse in de drijfveren van professionals ten aanzien van hun carrière. In executive search zoekt hij naar wegen om steeds weer de juiste match tot stand te brengen tussen kandidaat en opdrachtgever en op die wijze toegevoegde waarde te creëren voor mens en organisatie.

Wouter studeerde Sociaal Economische Geschiedenis aan de VU in Amsterdam en volgde een MBA aan de Rotterdam School of Management. Hij startte zijn loopbaan als diplomaat op het ministerie van Buitenlandse Zaken en werd uitgezonden naar o.a. Centraal Afrika en de Verenigde Staten. Niet alleen werkte Wouter in verschillende culturen, onder soms uitdagende omstandigheden; hij was actief op hoog ambtelijk en ministerieel niveau en werkte samen met vertegenwoordigers van diverse denktanks en het bedrijfsleven.

Na zijn carrière in de diplomatieke dienst maakte Wouter de overstap naar executive search in de publieke sector bij Van Der Hoef & Partners. Begin 2016 maakte hij de overstap naar Holtrop Ravesloot waar hij zich richt op topposities in de private sector. In de complexe organisatie van de diplomatieke dienst leerde Wouter hoe organisaties beter tot hun recht kunnen komen; met minder bureaucratie en meer aandacht voor de medewerkers, en goed management. In executive search zet hij deze kennis en ervaring in om bedrijven hierin verder te brengen en kan hij het netwerken commercieel inzetten.

Wouter is naast zijn werk een fanatiek fietser en schaatser, getrouwd en de gelukkige vader van twee zoons en een dochter.

Inside Inclusive Leadership

Diversity is at the forefront of organisational change and globalisation. These shifts driven by innovation and transformation are challenging leadership teams and corporate cultures to adopt a more inclusive approach to hiring and workforces. Ilham Kadri, President, Diversey Care Division of Sealed Air Corporation explores the advantages of diverse leadership teams, gender inequality across the globe and the traits that define a truly successful leader.

View full article.

 

View full article.


Transcript:

Why did you decide to pursue a career in the Oil & Gas, Automotive and Cleaning sectors?

As a chemical engineer with a doctorate in reactive extrusion, my career started in the oil and gas, automotive, marine and desalination sectors. I’ve always found that the most interesting opportunities were in fast-moving and highly industrialized environments. My current role is as the President, Diversey Care Division of Sealed Air Corporation.

I started in an R&D customer application center and then transitioned into sales in the automotive industry before moving into the marketing function. I have always been passionate about driving change in organisations and enjoyed playing key roles in business development, restructures, mergers and divestitures.

My career has been diverse and rewarding from the very beginning and has taken me to over 13 locations across five continents. In every geographical market, it was critical to actively maintain high ethical standards as a leader and understand the culture.

Who has influenced you as a leader?

My professor at Strasbourg University who offered me the chance to be the first female to operate a twin-screw extruder in his lab and my former President who appointed me as the first female leader in MENA responsible for leading investments in desalination and coatings in the Kingdom of Saudi Arabia. These mentors afforded me exposure to new opportunities. All of these experiences have shaped the leader I am today. I was simply given a chance and I accepted the challenge.

What similarities have you found across these highly industrialized sectors?

Competition is fierce and commoditization is incredibly fast. You need to identify the technologies and skills required for the future, rather than the present. A leader must understand a customer’s business and develop partnerships with them to deliver value. There is also tight control from regulatory agencies and a consistent demand for more sustainable solutions. The energy and chemical sectors share the vision of “do more with less” and aspire to minimize impact while efficiently maximising available resources.

What can be done to attract more women to leadership roles?

Culture begins at the top of any organisation. Various studies show that growing diversity in the boardroom can offer many benefits to a company including new ideas that aid in problemsolving, strategic planning and service enhancement. When company boards understand the value of women, they create environments that encourage diversity and inclusion. This trend has given credence to businesses around the world to adopt a more diverse corporate staff.

What is the most important quality a female leader should possess?

There is no stereotype, just simply be yourself. In the past, women needed to match masculine behavior in order to succeed, but those times are over. We are who we are, and women can bring a sense of belonging to a team. Women are also huge consumers, investors and have a great deal of experience with multi-tasking, prioritizing and managing ambiguity. Women participate in many decisions within our lives, for example purchasing a home or buying a car. Organisations need to tap into this half of the population and use this intelligence to better drive prosperity.

What are the most important decisions a leader makes?

The most important decisions any leader makes are related to people, resources and maintaining a vision of success. The first mission of a leader is defining clarity and formulating the “Why” of a strategy. This step is key in getting teams to collaborate, own a problem, create a solution and deliver results. Prioritizing and assigning key projects to the right resources empowers teams to perform at their best, and passion inspires teams to execute efficiently. More than anything, a leader must ask “Why” to define purpose and guide teams to the discover the “What”, “How” and “When” of a strategy. Teams are most effective when they love what they do, and are motivated to utilise their expertise to think and act outside of the “box”.

What are the biggest challenges facing female leaders across the globe?

Women do not have it easy, even in developed regions of the world. In some countries, 67% of businesses have no women at the senior management level. The global average of senior executive roles held by women is 24%. Some of the biggest challenges that women in leadership positions face are:

  • The double burden syndrome – work and family (generated by society).
  • Women can be less explicit in expressing their ambition than men. For example: 9 out of 10 men will declare their ambitions to become a partner, while only 6 out of 10 women will declare having a similar ambition.
  • Organisations need more family supporting policies, modeled after examples seen in Scandinavian countries.

On the other hand, certain countries have excelled at elevating women to leadership roles. In New Zealand women hold over 28% of senior leadership roles, and Russia holds the lead with 43%. Nearly one third of companies in South Africa have plans to hire more women, and in China 63% of companies have a female CFO.

Is gender inequality still a major issue for companies within the industrial sector?

Huge gender gaps exist in leadership within the industrial sector and the glass ceiling exists at the top and bottom levels. There are very clear benefits to having more women in leadership roles in organisations. I currently serve as a board advisor to the CATALYST organisation whose research has proven that over 66% of illiterate adults are women. Many of the women in our industry are not offered the opportunities to succeed. Women earn almost 60% of undergraduate degrees, but only 15% of executive leadership positions are held by women.

How can these challenges be tackled or solved?

Diversity in the workplace is an important issue and has created avenues for discussion, and opened new opportunities for various age groups, ethnic minorities and women to assume executive level positions. Business dynamics are shifting across all industries and organisational leadership must adapt to these changes on a global scale. There are associations that are trailblazers in diversity and inclusion, and challenge companies to embrace diversity and to consistently do it well.

What do you look for when hiring managers?

Always ask questions to determine whether a candidate is capable of inspiring others and driving a vision. Hiring a manager should not be based solely on skills or IQ. Hiring well and aligning team goals is the mechanism to achieve success. Managers must have resilience and adaptability in our constantly changing world, and must possess an international perspective. The digital world is also greatly influencing the way we hire. Millenials are digital natives and approach employment very differently than previous generations. They seek to drive more sustainable solutions and faster digital offerings, and will join a company due to the “Why” and will quit if an organisation does not deliver on that promise.

What trends are driving corporate social responsibility?

All large competitors in the industrial sector are beginning to take corporate social responsibility seriously. Globalisation as a key trend makes it clear that corporate social responsibility is required not only of governments, but also of companies and individuals. If a company truly wants to make a social contribution, it should examine the purpose of why they do what they do. Once a company defines its core values, it can identify the right corporate social responsibility initiatives to align with its purpose. On a personal note, I have partnered with the worldwide cleaning association (ISSA) and helped found The ISSA Hygieia Network with seven other female leaders. We were challenged with combating illiteracy, building a curriculum, raising the prestige of cleaning jobs and spearheading fundraising initiatives to provide education to women in the industry.

What contribution has executive search made on your career?

I was called and am still called by executive search firms because women are in demand. Executive search firms that get it right know there is a need for more diversity in the c-suite, and this is good thing.

 


This interview was conducted by IIC Partners with special thanks to Envision Partnership and Sealed Air Corporation. For more features, articles, reports and thought leadership please visit www.iicpartners.com.

Questions or comments can be directed to Thaddeus Andres, Senior Marketing & Communications Manager of IIC Partners, at tandres@iicpartners.com.

By IIC Partners

Digitale experts onmisbaar in raad van commissarissen

Dit artikel is een herziene versie van een verschenen artikel in de ICT Special van Skipr, een magazine voor beslissers in de zorg. 

Hoewel digitalisering hoog op de agenda staat, hebben bedrijven en instellingen moeite om een digitale ondernemingsstrategie  te ontwikkelen. Net als is aangetoond in internationale onderzoeken, kunnen wij op basis van onze survey concluderen dat dit ook geldt voor bestuurlijk Nederland. Dit is een zorgelijke ontwikkeling, want met de snelle opkomst van nieuwe technologieën kan er de komende jaren zomaar een concurrent opstaan die het huidige businessmodel disruptief op zijn kop zet. Het is daarom noodzakelijk, net als de Google’s en Apple’s van deze wereld, te investeren in het binnenhalen van  digitale kennis en vaardigheden. Ons inziens geldt dit eveneens voor raden van commissarissen, zij zijn uiteindelijk  formeel verantwoordelijk voor het toezicht op het strategisch beleid van een organisatie. Het is daarom van strategisch belang te investeren in de vertegenwoordiging van digitale experts in de board. 

Digitalisering biedt ongekende mogelijkheden om nieuwe businessmodellen te ontplooien.Uber en Airbnb zijn schoolvoorbeelden van startups die door de rekenkracht van computers hun wereldwijde netwerk van aanbieders en afnemers in luttele maanden exponentieel hebben laten groeien. In Nederland hebben wij mogen ervaren dat retailers als Perry Sport en V&D niet of te laat met een passende oplossing zijn gekomen voor het fenomeen e-commerce. Dat, terwijl ondernemingen als Amazon en Bol.com toch al zo’n twintig jaar bestaan. Niet voor niets staat digitale transformatie hoog op de agenda bij bestuurlijk Nederland.

Gesprekspartner

Met de huidige snelheid van digitale verandering geldt voor toezichthouders dat zij zich meer dan bewust dienen te zijn van de kansen en bedreigingen. Een raad van commissarissen dient immers op alle relevante terreinen gesprekspartner te zijn van de directie.

Alleen al in het bespreken van de langetermijnstrategie mag digitalisering niet louter worden behandeld als een losstaand ICT-project, maar moet het worden gezien als integraal onderdeel van de strategie. Digitalisering vraagt van een onderneming langjarige  financiële investeringen en betekent voor werknemers een totaal andere manier van werken die juist  gericht is op snelheid van handelen en besluiten, trial and error, met een continue reflectie om te verbeteren. 

Een raad van commissarissen die adequaat wil sturen en adviseren,  moet de digitale toekomst kunnen voorzien en weten hoe deze vorm te geven. 

Overeenkomend met onze eigen observaties in het veld, tonen zowel Deloitte als KPMG in recent onderzoek aan dat het kennisniveau van digitale transformatie daadwerkelijk onvoldoende is gewaarborgd in raden van commissarissen. Dit beeld wordt versterkt door de observatie dat toezichthouders hun eigen kennisniveau te positief inschatten. Als redenen voor het ontoereikende kennisniveau inzake digitalisering wordt verwezen naar de snelheid van ontwikkelingen, het gebrek aan affiniteit met het onderwerp en de gemiddelde leeftijd van toezichthouders.

Diepgaande ervaring

De aanbeveling van KPMG is dat minimaal één commissaris, naast de gebruikelijke brede bestuurlijke ervaring , diepgaande ervaring met digitale transformatie dient te hebben.Het is echter sterk de vraag in hoeverre er commissarissen beschikbaar zijn die over beide competenties beschikken. 

Experts met het gezochte strategische vermogen op het terrein van digitale transformatie dienen niet te worden gezocht in de bestuurlijke wereld van commissarissen. De basis voor digitale innovatie ontstaat juist vanuit het parallelle universum van Silicon Valley en studentenkamers. Daarnaast is de doorsnee commissaris zeker zo’n kwart eeuw ouder dan de ondernemers van bijvoorbeeld Coolblue, Blendle en Thuisbezorgd.nl. Evenmin komen commissarissen de Chief Information en Digital Officers als counterpart al tegen in de board.

Geen voorwaarde

Toezichthouders worden nog vaak gekozen vanwege hun ervaring als bestuurder. Deze ervaring hoeft geen noodzakelijke voorwaarde te zijn om adequaat toezicht te kunnen houden. Want in de aanstelling van commissarissen dient men juist te selecteren op basis van een zorgvuldig samengestelde matrix van competentie  en complementariteit, als ook te streven naar diversiteit. Hierbij is het de uitdaging voor commissarissen  zich ervan bewust te zijn waar hun kwaliteiten wel en niet liggen. 

Op het terrein van digitale transformatie gaat het dan om de specifieke kennis en ervaring de  kansen en bedreigingen van digitalisering te herkennen en bespreekbaar te maken. Gebrek aan bestuurlijke ervaring van een lid kan en moet door de andere leden worden gecompenseerd. 

Vaste structuren, referentiekaders en gevestigde belangen beperken vaak de bereidheid om een afwijkend profiel te werven.  Van headhunters vraagt dit bewustzijn te creëren en aan te sturen op een toekomstgerichte invulling.