Rite steun 24 hr apotheek http://hollandpillen.com/ natuurlijke anti inflammatoire pillen

Auteur Archief

Nicola Villa (MD Cisco CS) over ‘Internet of everything’

‘Cities have an opportunity to become relevant living labs for the Internet of Everything. Moving beyond interesting technology’. Tijdens onze internationale IIC netwerk meeting in Amsterdam in mei, sprak Nicola Villa, Managing Director and Global Lead, Big Data & Analytics van Cisco Consulting Services. Zijn kennis van en inspirerende visie op ‘Internet of Everything’ delen wij graag met u ter inspiratie. Lees meer…

“Governance is geen toekijken. Je zit niet in het theater!”

Jan Stolker, programmadirecteur van de Erasmus Universiteit verantwoordelijk voor de Governance Programs voor Commissarissen en Toezichthouders, in gesprek met Boudijn Driesen en Gerald Knol van Holtrop Ravesloot Executive Search te Amstelveen.

Commissarissen en toezichthouders zijn zich meer en meer bewust van de verantwoordelijkheid die een toezichthoudende rol met zich meebrengt. Men worstelt echter met het ontwikkelen van een goed antwoord op de veranderende actuele situatie en de politieke en maatschappelijke druk. Jan Stolker is sinds 2002 actief als adviseur voor turn-aroundtrajecten, specifiek op het gebied van ondernemingsstrategie en financiering. Tevens is hij sinds 2009 programmadirecteur voor de leergang voor commissarissen en toezichthouders bij de Erasmus Universiteit. Daarvoor was hij onder andere werkzaam als managing director bij ABN AMRO Bank en als CEO van ABN AMRO Capital. Hij heeft meer dan twintig jaar ervaring als commissaris/toezichthouder van een groot aantal (internationale) bedrijven en non-profitorganisaties.

Om te toetsen of je een goed toezichthouder bent is het belangrijk om een kader te hebben dus: wat is goed toezicht?
JS: ‘Goed toezicht is een breed begrip en wordt bepaald door de situatie en het moment waarin een organisatie zich bevindt; je kunt stellen dat goed toezicht nauw samenhangt met de kwaliteit van de discussie binnen de raad. Dit houdt in dat er niet louter sprake mag zijn van het star doorlopen van de vastgestelde agenda of een checklist; hou ruimte voor dialoog en zoek verdieping.

Maar het gaat ook om effectiviteit van het toezicht. Hierbij dient de rol en de impact van de voorzitter van de raad niet onderschat te worden. Soms zie je bij een dominante voorzitter dat de dynamiek en wijze van besluitvorming binnen de raad niet optimaal is. Er wordt dan geen optimaal gebruik gemaakt van de diversiteit aan talenten die binnen de raad aanwezig zijn. Of aanwezig zouden moeten zijn als je spreekt van een juist samengestelde raad in termen van beschikbare tijd, vaardigheden, kennis, ervaring, talenten en leiderschapskwaliteiten. En dan is er het risico dat belangrijke besluiten in een exclusieve relatie tussen voorzitter van de RvC en voorzitter van de directie worden genomen. Van belang bij het samenstellen van de raad is dan ook de mate waarin haar leden tegenkracht kunnen bieden binnen de raad’.

Bestaat er zoiets als de ideale commissaris/toezichthouder?
JS: ‘De commissaris of toezichthouder moet qua competenties geëquipeerd zijn voor de situatie waarin hij moet functioneren. Meer in algemene zin zijn er belangrijke kenmerken als inlevingsvermogen en commitment te noemen. Ik blijf hameren op dat commitment. Het gaat dan om betrokkenheid in tijd en aandacht en de zorg dat je voldoende zichtbaar voor de organisatie bent. De persoonlijkheid speelt ook een belangrijke rol. Immers een toezichthouder moet overtuigend overkomen naar de directie en, zonder direct in conflicten te vervallen, weerwoord kunnen bieden. Verder zou je kunnen stellen dat een kleinere organisatie, zeg tot 50 miljoen euro omzet, eigenlijk nog meer behoefte heeft aan kwalitatief hoogwaardig toezicht dan grotere organisaties. Deze kleinere organisaties hebben vaak geen ‘hulptroepen’ beschikbaar als zich problemen voordoen en dan moeten de toezichthouders kwalitatief hoogwaardig advies kunnen geven.

Overigens geloof ik ook dat bij organisaties die op een kantelpunt van hun bestaan zitten, het nuttig is een aantal beroepscommissarissen in de raad te hebben. Dat zijn immers de momenten dat je uit eigen ervaring moet weten waar het over gaat en beschikbaar moet kunnen zijn; ‘toezien met een bite’. Je bent dan mede verantwoordelijk, toezien is geen toekijken, je zit op dat moment niet in het theater.

Een wetmatigheid is dat binnen iedere organisatie er om de paar jaar wel een crisis uitbreekt. Dit kan het gevolg zijn aan de marktsituatie, een financieel probleem of het niet goed functioneren van de raad van bestuur/directie. Op dat moment moet je als toezichthouder kunnen opschalen naar een iets meer executieve rol. Dan zal ervaring in het effectief omgaan met een crisis van belang blijken. Wel natuurlijk met aandacht voor de grenzen aan de verantwoordelijkheid gesteld door de diverse governancecodes.’

Ben jij tevreden over de kwaliteit van bestuur en governance in Nederland?
JS: ‘Ik ben over het algemeen niet negatief over bestuur en toezicht in Nederland. Het hoogst haalbare doel, good governance, erop toezien dat er goed bestuur binnen de onderneming aanwezig is, vind ik binnen Nederland helder op de agenda staan. Men realiseert zich steeds beter dat het ‘serious business’ en een “vak” is. Dat is wel de belangrijkste ontwikkeling van de afgelopen 10 jaar’.

Wat zou je toezichthouders als reflectie willen meegeven?
JS: ‘Dat je jezelf als raad en als individuele toezichthouder de spiegel blijft voorhouden. Kies een moment van reflectie en neem daarvoor de tijd, en vergeet dan niet de vragen te stellen als: ‘snappen we het nog’, ‘hebben we nog overzicht’, ‘hoe is onze relatie’, ‘zijn we effectief’. Let wel op dat dit iets anders is dan het functioneringsgesprek tussen de raad en het bestuur/de directie, dat heeft een andere vorm en doel. Ten tweede vind ik het belangrijk om aan een raad mee te geven dat zij, ook als kwaliteitsborging, zelf verantwoordelijk is voor de selectie en benoeming van nieuwe toezichthouders. Laat dit niet over aan de directie’.

Tot slot, waarom wordt iemand die jouw masterclass volgt een betere toezichthouder?
JS: ‘Verschillende governancesituaties vereisen een verschillende aanpak van het toezicht. Maar toezichthouders hebben soms maar een ervaring die tot enkele organisaties beperkt is. Daarbij krijgen ze ook nog vaak van medecommissarissen een verkeerd voorbeeld van wat good governance is. In ons programma bespreken we een grote diversiteit aan casuïstiek onder leiding van een groot aantal ervaringsdeskundigen en wetenschappers. De deelnemers leren van de docenten maar ook van elkaar (peer group learning). En dan zien wij, mede vanuit de evaluaties, dat deelnemers na het volgen van het programma zich pas echt realiseren hoeveel er bij de rol van toezichthouder komt kijken op gebieden als finance, relatie met de accountant, strategie, risicomanagement, juridische kwesties, ethiek. Door ons systeem van executive masterclass, met kleine groepen brengen wij op deze onderwerpen een academische verdieping aan van de rol van toezichthouder. Men wordt uitgedaagd om meer en meer na te denken over alternatieven en daardoor ontstaat verdieping in het functioneren’.

Amstelveen, juni 2015

Interview BNR: “Wij zoeken leeuwen en paradijsvogels…”

Bedrijven met veel vrouwelijke bestuurders presteren beter. Dat bleek onlangs uit onderzoek van McKinsey en Catalyst. Toch blijft het ook voor headhunters lastig om de juiste vrouw te vinden. Holtrop Ravesloot wil meer vrouwen plaatsen in topfuncties en Managing Partner Freek Muller legt op Business News Radio op 17 juni jl. uit hoe wij dat gaan doen. Hij geeft bovendien een ieder die op zoek gaat naar een nieuwe topfunctie het devies: “Durf anders te zijn. Bij Holtrop zoeken wij naar leeuwen en paradijsvogels”. Beluister hier het interview (53″).

Drastische veranderingen aan eisen CEO’s

Dit jaar viert ‘s-lands langst bestaande executive searchbureau van Nederland, Holtrop Ravesloot, haar 55-jarige bestaan. In de afgelopen decennia zijn de eisen aan en strategische agenda’s van CEO’s drastisch veranderd. Tijd voor een analyse.

Vaak is het een ondoorzichtige wereld, het werkterrein van een headhunter. Het in 1960 opgerichte executive searchbureau Holtrop Ravesloot opereert al 55 jaar geruisloos als ‘trusted advisor’ in menig Nederlandse boardroom en daarbuiten. De headhunters acteren op de achtergrond wanneer er invulling gegeven moet worden aan de eindverantwoordelijke posities binnen de profit- en non-profitsector.

Ervaring wijst uit dat de vaardigheden, maar ook de strategische agenda van CEO’s in de afgelopen jaren significant aan verandering onderhevig zijn geweest. ‘Waar zo’n 20 tot 15 jaar geleden veel aandacht was voor taakgerichte competenties, zijn vandaag de dag de gestelde eisen verbreed en is er veel aandacht voor mensgerichte vaardigheden; de zogenaamde ‘soft competences’ wegen zwaar’, aldus Freek Muller, managing partner van Holtrop Ravesloot.

Een veranderende wereld, waarin digitalisering de horizonten van ondernemingen heeft doen laten verbreden. Een wereld waarin social media voor vergroting van de transparantie – en daarmee ook de kwetsbaarheid – van de onderneming zorgt, vraagt om een ander type leider. Een goede CEO neemt in de regel niet à la minuut een besluit; hij of zij is meer reflectief, meer creatief en meer ‘integraal’ dan voorheen. De dynamische, veranderende wereld creëert een onzekere werkelijkheid waardoor ook issues als nieuwe businessmodellen en digitalisering hoog op de strategische agenda staan, concludeert Jan Beerling, partner van Holtrop Ravesloot.

Andere tijden vragen niet alleen andere competenties, maar over het algemeen geldt ook een nieuwe volgorde van belangrijkheid in het totale competentieprofiel. ‘De leider van nu kenmerkt zich door inspirerend leiderschap, vervult een voorbeeldfunctie en beschikt over visie. Het actief onderhouden van (externe) relaties met alle stake- en shareholders is een prominentere rol gaan spelen en een CEO moet hen kunnen meenemen in de richting die hij of zij voor ogen heeft voor de onderneming. Dat vraagt om overtuigingskracht en visie. Een visionaire CEO onderkent die veranderde wereld, de economische paradigmaverschuiving. Het begin van een nieuwe periode waarbij groei langzaam kan gaan en veranderingen snel zijn’, aldus Boudijn Driesen, associate partner van Holtrop Ravesloot.

Voormalig Boer & Croon-partner Driesen is sinds januari verbonden aan Holtrop Ravesloot. Hij vervolgt: ‘Onder andere deze ‘paradigmashift’ maakt dat een behendige en vooral relevante CEO het meest succesvol zal zijn. Op het ‘waarom’ en dus relevantie van de onderneming en haar producten en diensten, komt meer nadruk te liggen. Dit geldt gelukkig ook voor ‘human capital’. Immers, de hoofdmoot van strategie heeft betrekking op executie en de hoofdmoot van executie gaat over mensen. Een risico van leiden is dat je een berg beklimt, achterom kijkt en niemand meer achter je ziet’.

In executive search gaat het echter niet alleen om de vaardigheden van de executives. Het kan soms best risicovol zijn om een ‘executive van buiten’ naar een onderneming te brengen; doorslaggevend is de culturele fit. Mensen op dit niveau slagen of falen niet alleen op basis van de afgevinkte competenties en een indrukwekkende strategische agenda.

Gerald Knol

Partner

gerald.knol@holtropravesloot.nl
icon-linkedin

De ontwikkeling van leiderschap in het publieke domein fascineert Gerald. Binnen Holtrop Ravesloot richt hij zich, deels, op de maatschappelijke sectoren zorg, onderwijs, overheid en NGO’s en verenigingen. Sectoren waar directeuren en bestuurders zich dienen te kunnen en willen verbinden met het doel en bestaansrecht van organisaties. Daarnaast richt hij zich op het snijvlak van publiek en privaat. De vervlochtenheid van de samenleving neemt toe en waar publiek en privaat elkaar raken ontstaan kansen en uitdagingen. Vanuit Holtrop Ravesloot is Gerald verantwoordelijk voor de ontwikkelingen op dit snijvlak, vooral waar het de verbinding van zorg en onderwijs met ondernemerschap en innovatie inhoudt.

Omdat voor Holtrop Ravesloot ook het leiderschap van de toekomst onlosmakelijk verbonden is met de uitdaging van het heden heeft Gerald speciale aandacht voor het groeiende palet aan talentvolle young executives. Die actief zijn in de publieke sector of op het snijvlak van partnering tussen het private en publieke domein.

Gerald is, na een korte periode onderzoeksmedewerker bij de Rijksuniversiteit Groningen te zijn geweest, in 2009 als research consultant begonnen bij Holtrop Ravesloot. Eind 2011 heeft hij de stap naar consultant gemaakt. Sinds januari 2015 is hij partner. Gerald studeerde bedrijfskunde, afstudeerrichting human resource management en filosofie in Groningen.

Gerald is getrouwd met Lisanne en trotse vader van Madelief en Arthur. In zijn vrije tijd wandelt en fietst hij graag.

Jan Beerling

Partner

jan.beerling@holtropravesloot.nl
icon-linkedin

Bouwend op zijn langjarige ervaring binnen executive search en op zijn verzamelde expertise binnen het kantoor richt Jan Beerling zich met name op het vervullen van directie- en commissarissenposities in de sectoren B2B (industrie, logistiek en zakelijke dienstverlening) en B2C. Daarnaast heeft hij ruime ervaring met continuïteitsvraagstukken binnen familiebedrijven alsmede bedrijfsopvolging. Speciale aandacht gaat uit naar de brancheoverschrijdende activiteiten ontstaan vanuit de wereld van e-business en de koppeling tussen ‘traditionele’ en nieuwe businessmodellen.

Jan startte als researcher bij Holtrop Ravesloot in 1987. Inmiddels is hij vele jaren actief als partner in executive search. Integriteit en kwaliteit, de leidende principes binnen Holtrop Ravesloot, zijn voor hem een tweede natuur. Jan studeerde organisatiesociologie aan de Universiteit van Amsterdam. Naast het ondernemerschap is hij gehuwd en vader van twee dochters, een fervent tennisser en een gepassioneerd muzikant.

Freek Muller

Managing Partner

freek.muller@holtropravesloot.nl
icon-linkedin

Freek richt zich met name op de sectoren zorg, onderwijs en overheid, waarin het kantoor een toonaangevende positie heeft.

Na aanvankelijk vooral in de private sector (automotive, insurance, retail) actief te zijn geweest richt Freek Muller zich sinds de jaren negentig op de publieke sector. Met name in de zorg, het onderwijs, de overheid en voor koepelorganisaties heeft hij talrijke eindverantwoordelijke functies ingevuld. Zo ook vele toezichthoudende posities, vanuit Holtrop Ravesloot Governance. Met enige regelmaat treedt hij op als spreker over bestuur en toezicht op congressen en symposia of als inleider in opleidingsprogramma’s. Freek is een executive searcher pur sang en heeft een belangrijk aandeel gehad in de ontwikkeling en groei van het kantoor. Sinds 2005 vervult hij als managing partner een coördinerende en sturende rol.

Na zijn studie arbeids- en organisatiepsychologie in Leiden is Freek in de executive search begonnen. Na drie jaar bij IMA (Integrated Management Advisors) startte hij begin 1989 bij Holtrop Ravesloot.

Overheid en ZBO’s

Bezuinigen aan de ene kant, meer klantgericht denken aan de andere kant. Ook de overheid en gelieerde organisaties, zoals de zelfstandige bestuursorganen (ZBO’s), staan voor grote uitdagingen. Zij moeten meer en meer opereren als bedrijf, met de daarbij behorende besturingsmodellen, organisatiestructuren, processen en klanten. Daarnaast moeten zij hun primaire taak niet uit het oog verliezen. Ons searchbureau kent de wereld van overheid en bedrijfsleven en is in staat de juiste mensen te identificeren en interesseren die het beste van die twee werelden bij elkaar kunnen brengen. Topbestuurders die zich met hart en ziel willen inzetten, met oog voor wensen van medewerkers, klanten en overige stakeholders. En met gevoel voor de eisen die de huidige tijd aan de organisatie stelt.

Woningbouwcorporaties

Kruisbestuiving tussen sectoren zoals de woningbouw en het bedrijfsleven is van belang voor een vitale ontwikkeling van de maatschappij. Steeds vaker worden bestuurders gezocht die vanuit een integrale visie bruggen kunnen slaan. Woningbouwcorporaties moeten zich weer richten op hun kerntaak: het verzorgen van woningen en een leefbare omgeving creëren voor met name kwetsbare groepen. Dat vraagt om betrokken bestuurders met een duidelijke visie op de uitdagingen. Ontwikkelingen in wet- en regelgeving vragen eveneens om een nieuw type bestuurder. In het netwerk van Holtrop Ravesloot bevinden zich de perfecte kandidaten die de brug tussen bedrijfsleven en woningbouwcorporatie kunnen slaan.

Onderwijs

Het onderwijs in Nederland staat elk jaar weer voor grote uitdagingen. De veranderingen in het onderwijsstelsel stellen voortdurend hoge en soms andere eisen aan leiding en bestuur. Bestuurders met inhoudelijke kennis van onderwijs, die de buitenwereld binnenbrengen, een bedrijfsmatige visie meenemen en die de inhoudelijke uitdaging niet uit het oog verliezen. Vanuit onze integrale visie op onderwijs zijn wij in staat een complementair team op bestuurlijk niveau samen te stellen dat een onderwijsinstituut kan omvormen naar een onderwijsorganisatie. Holtrop Ravesloot zoekt bestuurders en toezichthouders voor onder andere universiteiten, hogescholen, ROC’s en voor koepels van voortgezet en primair onderwijs.