Rite steun 24 hr apotheek http://hollandpillen.com/ natuurlijke anti inflammatoire pillen

Sustainable Healthcare Challenge

Partnership Holtrop Ravesloot en Sustainable Healthcare Challenge

Sinds enkele jaren is Holtrop Ravesloot betrokken bij de Sustainable Healthcare Challenge (SHC). Deze stichting, gerund door studenten en young professionals, zet zich in voor een duurzame gezondheidszorg middels het stimuleren van innovatie en jong ondernemerschap. De SHC richt zich primair op studenten en young professionals die met een frisse blik en energie de zorgsector willen verduurzamen.  

Om dit te bereiken organiseert de SHC jaarlijks drie evenementen:

  • De Kick-off: om studenten te inspireren te gaan innoveren in de zorg;
  • De Masterclass: waar de handvatten worden gegeven om de jonge innovaties verder te helpen;
  • De Challenge & Congres: waar 15 zorginnovaties hun ideeën pitchen aan het grote publiek in combinatie met inspirerende sprekers van het Congres.

Daarnaast houdt de SHC zich bezig met een coachingstraject, waar innovatieve initiatieven gekoppeld worden aan een ervaren ondernemer die meedenkt in de beleidsvoering.

Innovatie en concrete resultaten

Volgens een gerenommeerd adviesbureau verandert er in de zorgsector de komende 15 jaar meer dan in de afgelopen 300 jaar. Dat is nogal een statement. Vernieuwing van zorgprocessen, met behulp van innovatieve devices, domotica en software, is en blijft meer dan noodzakelijk. Toch vormen vernieuwing en verandering altijd een uitdaging voor een organisatie, zo ook in een ‘human capital’ gedreven omgeving als de Nederlandse zorgsector. Hoe blijf je dan toch vernieuwing stimuleren? Juist, door initiatieven zoals de SHC.

Het afgelopen jaar zijn er vanuit 15 innovatieve producten 5 winnaars geselecteerd, zoals CC Diagnostics, een nieuwe test voor baarmoederhalskanker. Maar ook: 2.Tango.Signs, een applicatie – voor en door autistische jongeren – die de communicatie met de rest van de wereld vergemakkelijkt. Andere winnaars waren FluidBalance, een simpel apparaatje om ‘realtime’ de vochtbalans van patiënten bij te houden, IVWear, een draagbare infuuszak, en Percutaneous, een systeem om infecties te voorkomen bij het gebruik van een zogenaamde ‘fixateur externe’ (een externe fixatie van botten bij botbreuken).

Holtrop Ravesloot en SHC

Holtrop Ravesloot coacht en begeleidt het SHC-bestuur en stelt graag haar expertise  en brede netwerk ter beschikking voor het verder ontwikkelen van deze innovatieve organisatie. Bovendien geeft het partnership ons inzicht in de laatste ontwikkelingen op het gebied van zorg en innovatie. Zo krijgen wij als executive searchbureau een nog beter beeld van hoe de toekomst van de gezondheidszorg en het bijbehorende leiderschap eruit moet komen te zien en kunnen wij hier zelf een goede bijdrage aan leveren.

Bent u geïnteresseerd geraakt in wat de SHC doet en wil bereiken? Heeft u tips, adviezen of wilt u een samenwerking aangaan? Zie dan voor meer informatie en contactgegevens: www.sustainablehealthcarechallenge.nl. Wij brengen graag het contact tussen u en de SHC tot stand!

The Future of Fintech

The Future of Fintech: Het Professional Development Program voor Senior Finance Professionals

Als we het over vernieuwing hebben, dan hebben we het zeker ook over de financiële sector die  zich door de opkomst van slimme technologieën in rap tempo opnieuw aan het uitvinden is. De disruptieve ontwikkelingen in de FinTech brengen eveneens vraagstukken met zich mee op het gebied van ‘Human Capital’ en leiderschap. Sluiten de competenties van de huidige ‘Senior Financials’ afkomstig uit grote bestaande Corporates wel aan bij de gewenste manier van werken en mindset bij startups en scale-ups?

Zowel vanuit de professionals als vanuit het bedrijfsleven zien wij een toenemende vraag naar personeel met een meer hybride profiel dat aansluit bij de startup en scale-up mindset en manier van werken. Kortom, de snelheid  van technologische  ontwikkelingen vraagt om aanpassingsvermogen van de huidige senior financial professional en om andere soft- en hard skills.

Om het hiaat tussen vraag en aanbod te dichten en Senior Financials  goed op te leiden om succesvol te kunnen zijn binnen startups en scale-ups in Fintech, heeft Boudewijn Vellinga als verantwoordelijk partner bij Holtrop Ravesloot in samenwerking met Dr. Tony de Bree MBA, CEO en founder van FinTech Startup Partners, een ‘Professional Development Program’ ontwikkeld. Hierbij worden Senior Financials door middel van een persoonlijk trainings- en coachingstraject begeleid om succesvol bij een FinTech-onderneming in dienst te kunnen treden of zelf een succesvolle Fintech-startup te beginnen als (mede)opricht(st)er.

Voor meer informatie over dit nieuwe initiatief, zie  www.holtropravesloot.nl/fintech

De RvC en opvolging: “Een RvC zorgt voor objectiviteit”

Holtrop Ravesloot is dikwijls betrokken bij opvolgingsvraagstukken binnen familiebedrijven. Bij het zoeken naar een opvolger wordt het belang van de raad van commissarissen veelal onderkend, zo stelt Jan Beerling, mede-eigenaar van Holtrop Ravesloot. “Een raad van commissarissen helpt de onderneming bij een objectieve selectie en helpt opvolgers te ‘landen’ in de organisatie”, aldus Jan Beerling in een interview met FamBizz.

Bekijk het volledige artikel (in .pdf) hier.

Zorgfanatici zetten schouders onder zorginnovatie

Vanuit verbondenheid met leiderschap en innovatie in de zorgsector willen wij u hierbij graag op de hoogte brengen van een mooi initiatief: de Avicenna Hackathon Digital Medicine in Utrecht op 14 en 15 oktober 2017. Als bronze partner ondersteunt Holtrop Ravesloot dit innovatieve evenement waarvoor 100 zorgfanatici worden geselecteerd bestaande uit 70 professionals en 30 topstudenten van o.a. het Avicenna Excellence Program. De multidisciplinaire groep aan professionals zal bestaan uit artsen, verpleegkundigen, designers, programmeurs, engineers en bedrijfskundigen die met elkaar intensief aan de slag gaan om gedurende twee dagen creatieve en innovatieve oplossingen te bedenken voor een probleem in de gezondheidszorg.

Avicenna trekt hierin op met het prestigieuze MIT (Massachusetts Institute of Technology)  uit Boston dat in de afgelopen jaren wereldwijd een naam heeft opgebouwd in het organiseren van healthcare hackathons met als uitkomst concrete toepasbare resultaten. Zo is eerder bijvoorbeeld een app ontwikkeld die een arts ‘realtime’ ondersteunt bij het maken van echo’s door de juiste positie van de echokop op het lichaam aan te geven.

Het thema voor de hackathon 2017 is ‘Digital Medicine’.

Voor meer informatie en het programma, zie: https://www.avicennahackathon.nl/

Aanjager van regionale innovatie: interview met Rinke Zonneveld

Interview met Rinke Zonneveld: directeur van InnovationQuarter

InnovationQuarter is de regionale ontwikkelingsmaatschappij voor Zuid-Holland. Als algemeen directeur van InnovationQuarter levert Rinke Zonneveld een belangrijke bijdrage aan de groei en vernieuwing van de economie in deze regio. De organisatie financiert vernieuwende en snelgroeiende bedrijven, assisteert internationale ondernemingen bij vestiging in Zuid-Holland en organiseert (internationale) samenwerking tussen innovatieve ondernemers, kennisinstellingen en de overheid. Op deze wijze neemt InnovationQuarter een centrale rol in in de ontwikkeling van Zuid-Holland, samen met het bedrijfsleven, tot één van de meest innovatieve regio’s van Europa.

InnovationQuarter is een initiatief van het ministerie van Economische Zaken, de provincie Zuid-Holland, de gemeentes Rotterdam, Den Haag, Leiden, Delft, Drechtsteden, Westland en Zoetermeer, de TU Delft, Universiteit Leiden en de medische centra Leids Universitair Medisch Centrum en Erasmus Medisch Centrum.

Holtrop Ravesloot was in 2013 betrokken bij de werving van Rinke Zonneveld als algemeen directeur voor InnovationQuarter. Nu vier jaar verder is er de gelegenheid samen met Rinke Zonneveld het net op te halen en terug te blikken op zijn ervaringen van de afgelopen jaren.  Hoe staat Nederland ervoor als het gaat om vernieuwing? Hebben wij de juiste leiders om innovatieve krachten tot bloei te laten komen?

Wat zijn de belangrijkste mijlpalen geweest in jouw tijd tot nu toe bij InnovationQuarter?

“Toen we hier begonnen was ik praktisch alleen. Inmiddels zijn we een organisatie van ruim 60 mensen en hebben we een behoorlijke groei doorgemaakt. Deze groei komt ook voort uit het feit dat we hebben kunnen beantwoorden aan een grote vraag binnen het bedrijfsleven naar de diensten wie we leveren. Zo zijn we gegroeid van één investeringsfonds met         €28 miljoen naar drie fondsen met in totaal bijna €150 miljoen. Afgelopen jaar waren wij één van de meest actieve investeerders van Nederland.

We zien daarnaast een toename van buitenlandse bedrijven in onze regio. Het aantal buitenlandse bedrijven dat zich in onze regio vestigt is met ruim 55% toegenomen ten opzichte van enkele jaren geleden. Met andere woorden: wij slagen erin om samen met al onze partners een gunstig vestigingsklimaat tot stand te brengen. Onze organisatie werkt ook actief aan het betrekken van grotere spelers bij onze regio. Daarbij moet je denken aan bedrijven als Airbus en Fokker, die, zoals onlangs bekend werd,  activiteiten zullen ontplooien in ons gebied. Aan de andere kant helpen wij Nederlandse bedrijven in het aanboren van internationale contacten en netwerken die leiden tot nieuwe kansen voor economische groei. Volop werk te doen dus.”

Welke uitdagingen vond je op je pad toen je je werkzaamheden bent gestart en hoe heb je deze aangepakt?

“Ons succes wordt voor een groot deel bepaald doordat we van begin af aan heel professioneel georganiseerd zijn geweest. Daar hebben we heel veel aandacht aan besteed; dat alle processen op orde waren en dat we helder en aanspreekbaar waren. Verder is voor ons essentieel dat wij niet doen aan borstklopperij, maar dat wij echt faciliterend optreden. Wellicht dat we in het begin als bedreigend werden ervaren door veel bestaande, vaak kleinere initiatieven, maar we zijn erin geslaagd op verschillende fronten de samenwerking aan te gaan.  Dit heeft de innovatiekracht en de aantrekkingskracht voor onze regio enorm goed gedaan.”

Wat zie je als de belangrijkste drijvers voor innovatie?

“Ik geloof heel sterk in ‘open innovatie’. Bedrijven moeten openstaan voor de uitwisseling van innovatieve ideeën en bij voorkeur ‘cross-sectoraal’ willen samenwerken. Op die manier kan  baanbrekende innovatie tot stand komen die een economische boost tot stand kan brengen. Maar dit vereist wel een heel andere ‘mindset’. Wij merken overigens dat bij veel middelgrote en grote MKB-bedrijven die mentaliteit ruimschoots aanwezig is. Voor grotere corporates is de samenwerking op het vlak van bijvoorbeeld R&D vaak lastiger en zie je dat de samenwerking met startups veelal wordt gebruikt om de eigen organisatie op te schudden.”

Hoe staat het Nederlands bedrijfsleven er wat jou betreft voor als het gaat om innovatie en transformatie?

“Volgens mij doen we het heel goed in Nederland. Dat komt voor een deel ook door onze natuurlijke neiging tot polderen en samenwerken. Nederlanders en ook Nederlandse bedrijven zijn daarnaast  bijzonder flexibel en wendbaar en dat helpt ons bij het zoeken naar steeds nieuwe innovatieve oplossingen en businessmodellen. Deze bijzondere innovatieve kracht geeft ons een voorsprong ten opzichte van andere landen in Europa, zoals Duitsland, maar ook ten opzichte van landen in Azië.

In heel veel sectoren is een enorme transformatie gaande door digitalisering en robotisering en de veranderingen daardoor in bestaande businessmodellen. Ieder bedrijf wordt in de toekomst een databedrijf. InnovationQuarter levert hier uiteraard een bijdrage aan door te investeren en partijen bij elkaar te brengen.

In onze regio zie ik veel bedrijven die succesvol zijn in deze transformatie, maar ik kijk ook met verwachting naar sectoren die voor grote uitdagingen staan en nog stappen moeten zetten. Neem de petrochemische industrie in de Rotterdamse Haven. Over 10 jaar zal ons energieverbruik er geheel anders uitzien dan nu. Slagen bedrijven op de Maasvlakte er tijdig in zichzelf opnieuw uit te vinden en welke stappen zijn daarvoor nodig?

Een ander voorbeeld is de tuinbouwsector. Veel bedrijven in deze sector maken op dit moment de ontwikkeling door van voedingsproducent naar een kennisintensief servicebedrijf. Een goed voorbeeld van een dergelijk bedrijf is Lely: ooit een leverancier van producten in de veehouderij en nu een hightech servicebedrijf.”

Specifiek vanuit ons vak zijn wij op zoek naar de leiders van de toekomst die innovatie mogelijk moeten maken. Aan welke criteria dienen deze leiders wat jou betreft te voldoen?

“Innovatie gedijt het best bij leiders met lef en met visie. Ondernemers die niet wars zijn van risico’s en niet uitgaan van een boekhoudermentaliteit (wat is nu het precieze voorziene resultaat), maar juist gaan voor de kansen en varen op hun ‘gut-feeling’. Een tweede belangrijke eigenschap van succesvolle innovatieve leiders is de bereidheid te delen en te willen verbinden met andere bedrijven en spelers in de markt. Daarnaast dienen leiders ruimte en vrijheid te geven aan medewerkers zodat zij zich volledig kunnen ontplooien.”

Op welke wijze kunnen headhunters of recruitment bureaus volgens jou het beste bijdragen aan innovatie en aan de belangrijkste uitdagingen waarvoor onze economie en maatschappij zich gesteld zien?

“Headhunters hebben een belangrijke rol in het invullen van leiderschapsposities van de toekomst. Mijn oproep aan recruiters is om met durf shortlists samen te stellen voor opdrachtgevers door niet alleen kandidaten te selecteren die het bedrijf van jou verwacht, maar juist ook met kandidaten te komen die verfrissend en vernieuwend zijn.

Headhunters zouden sowieso veel meer veertigers, of zelfs nog jongere talentvolle mensen moeten selecteren voor executive posities: zij zijn veel beter in staat de huidige transformatie naar data-gedreven bedrijven te overzien en mogelijk te maken.

Tot slot zouden recruiters mogen rekruteren op eerdergenoemde leiderschapskwaliteiten die het bedrijfsleven vooruit kunnen helpen: lef, durf en het zoeken naar verbinding.”

Er komt een nieuw kabinet; dat staat vast. Wat zijn wat jou betreft de belangrijkste agendapunten voor de nieuwe regering teneinde innovatieve krachten tot bloei te laten komen?

“Ik wil hier zeker niet de positie innemen van lobbyist, maar ik heb hier wel ideeën over. Ik raad een nieuw kabinet aan de verdere ontwikkeling van ‘smart industry’ te bevorderen; daar liggen grote mogelijkheden. Verder is er de afgelopen periode te zwaar bezuinigd op research en development bij universiteiten en bedrijven. Daar mag wat mij betreft geld bovenop. Voor de vestiging van buitenlandse bedrijven is het tenslotte essentieel dat de overheid de huidige 30%-regeling voor buitenlandse werknemers in stand laat.”

Interview met Ruben Wegman, CEO Nedap

Wat zijn wat jou betreft de belangrijkste eigenschappen/karakteristieken van een wendbare organisatie?

“Wendbare organisaties weten heldere strategische uitgangspunten te combineren met een flexibele organisatiestructuur. Bij beslissingen op tactisch of operationeel niveau wordt eerst een inhoudelijke afweging gemaakt ten aanzien van de meest verstandige keuze, gegeven de strategische richting. Pas dan wordt bekeken wat de organisatorische implicaties zijn. De inhoud is dus leidend aan de vorm.

Bij veel organisaties is precies het omgekeerde het geval. Vage strategische intenties zorgen ervoor dat de mensen zich dan maar vastklampen aan vertrouwde organisatiestructuren. Bij belangrijke beslissingen wordt dan niet gekeken naar wat het beste voor de organisatie is, maar wat het betekent voor jezelf of je afdeling. Vorm leidt dan de inhoud”.

Zie je deze eigenschappen ook terug bij Nedap?

“Zeker! Ons doel is dat alle Nedap-medewerkers zelfstandig verstandige beslissingen kunnen nemen. Om dit mogelijk te maken is een aantal randvoorwaarden ingevuld. Op de eerste plaats moet iedereen weten wat de strategische kernuitgangspunten van Nedap zijn. Eén belangrijk voorbeeld hiervan is dat wij er voortdurend naar streven om de toegevoegde waarde per medewerker te laten groeien. Dit zegt iets over de kwaliteit van onze ideeën en hoe goed we in staat zijn om deze ideeën in markten te verkopen. Ons waardecreatie-model richt zich op het vertalen van onze kennis van technologie en de markt naar aansprekende proposities waarmee we markten in beweging brengen. Daarbij is de schaalbaarheid van proposities een belangrijke thema. Eenvoudig gezegd betekent een hoge schaalbaarheid dat we sterk kunnen groeien in het aantal klanten zonder dat we meteen veel nieuwe medewerkers hoeven aan te trekken.

Een ander essentieel kernuitgangspunt is dat we een enorme focus op een specifiek marktsegment als retail, zorg of bibliotheken weten te combineren met de technologieplatformen die breed binnen Nedap worden toegepast. Zo weten we sneller met nieuwe innovatieve oplossingen te komen die tegelijkertijd goed aansluiten bij de vragen uit de specifieke markt. Iedere Nedap-medewerker doorloopt een intensief introductieprogramma zodat hij of zij deze uitgangspunten echt goed begrijpt.

Daarnaast hebben wij een transparante informatiestroom binnen ons bedrijf. Iedereen krijgt inzage in de cijfers van het marktsegment waar hij of zij actief in is. Dit stelt mensen in staat om zelf te bepalen wat de kwantitatieve impact van individuele initiatieven is op bijvoorbeeld de groei van het aantal klanten, het verlagen van het aantal supportvragen of het verkorten van de levertijd. Hierdoor kunnen ideeën worden uitgeprobeerd en snel worden verbeterd.

Eén van de belangrijkste voorwaarden om deze manier van werken succesvol te laten zijn, is dat je als directeur niet in de weg gaat lopen als medewerkers in de organisatie zelf beslissingen gaan nemen. In het begin kostte het moeite om los te laten; zeker als er anders wordt besloten dan dat jij dit zelf zou hebben gedaan. Maar al snel merk je dat veel van deze ‘andere’ beslissingen minstens net zo goed uitpakken. Misschien zelfs veel beter dan je eigen besluiten!

Nu merken we dat een groot deel van de wendbaarheid van onze organisatie juist wordt bepaald door de diversiteit aan beslissingen. Nieuwe inzichten in ontwikkelingen op het gebied van technologie en de markt worden zo veel sneller meegenomen en vertaald naar concrete acties. Positieve en negatieve ervaringen van nieuwe manieren van werken worden snel opgepakt in de rest van de organisatie”.

Welke stappen heeft Nedap doorlopen om wendbaar te worden?

“In 2009 werd Nedap net zoals veel andere bedrijven geraakt door de wereldwijde crisis. Een scherpe daling van de omzet maakte ingrijpen in de organisatie noodzakelijk. Gelukkig hadden we toen de financiële ruimte om beslissingen te nemen die niet alleen op de korte termijn noodzakelijk , maar op de langere termijn ook verstandig waren. We hebben veel tijd en energie gestoken in het vaststellen van de strategische kernuitgangspunten. Deze zijn sindsdien natuurlijk verder ontwikkeld en verfijnd.

Een belangrijke observatie in die tijd was dat het niveau van onze medewerkers drastisch omhoog moest. We zagen dat de vertrouwde en overzichtelijke lokale markten waarin wij actief waren steeds meer opgingen in omvangrijke, wereldwijde markten. En om daar in te overleven heb je gewoon de beste mensen nodig. Wij hebben toen onze rekruteringsactiviteiten sterk uitgebreid, wat ons medewerkersbestand drastisch heeft veranderd. Niet alleen het gemiddelde opleidingsniveau is enorm toegenomen; ook de eisen die wij stellen aan persoonlijk ondernemerschap en gedrevenheid zijn scherp verhoogd.

De afgelopen jaren is hard gewerkt aan het bouwen van onze proposities waarmee we in diverse wereldwijde marktsegmenten een leidende rol kunnen spelen. Bovendien is de organisatie sterk geprofessionaliseerd en hebben we de schaalbaarheid van onze organisatorische processen verbeterd. Onze uitdaging voor de komende jaren is, al het potentieel dat wij zien om te zetten in concrete commerciële en financiële resultaten”.

‘Een wendbare organisatie heeft geen reorganisaties meer nodig’. Wat vind je van die stelling?

“Ook in een wendbare organisatie zijn reorganisaties niet uit te sluiten. Niet alle wijzigingen kunnen geleidelijk worden doorgevoerd. Ons besluit om al onze productieactiviteiten uit te gaan besteden, gaat helaas gepaard met een reorganisatie met gedwongen ontslagen. Maar door de heldere strategische uitgangspunten binnen ons bedrijf begrijpen de medewerkers wel veel beter de noodzaak voor deze organisatiewijzigingen. Er is dan ook meer draagvlak voor moeilijke beslissingen zoals reorganisaties, hoe ingrijpend deze dan ook zijn”.

Zit er een ‘nadeel’ aan wendbaarheid, een wendbare organisatie?

“Er zijn wendbare organisaties die snel kunnen veranderen, waar voortdurend nieuwe activiteiten worden gestart en medewerkers ieder keer nieuwe rollen te vervullen krijgen. Maar wanneer dit niet gebeurt binnen een heel helder strategisch kader, dan kan deze wendbaarheid snel omslaan in stuurloosheid. Dan wordt er veel energie in allerhande initiatieven gestoken, maar komt de organisatie niet verder.

Een wendbare organisatie stelt ook andere eisen aan de medewerkers. Voor deze mensen is het voldoende om richting te krijgen op hoofdlijnen zonder dat deze zijn uitgewerkt in de gedetailleerde werkinstructies voor de dagelijkse activiteiten. Onze ervaring heeft geleerd dat zeker niet iedereen geschikt is om in een dergelijke organisatie te werken. Het vergt een hoge mate van zelfstandigheid waarbij niet alles altijd even duidelijk is. Zo kunnen doelstellingen gedurende het jaar veranderen en is het verschil tussen persoonlijk succes of falen vaak niet eenduidig aan te geven. Maar mensen die daar goed mee om kunnen gaan, krijgen er veel voor terug. Wendbare organisaties doen een groot beroep op persoonlijk ondernemerschap. Daarbij neemt iedereen verantwoordelijkheden op zich is en is actiegericht. Een omgeving waarbij dit wordt toegejuicht kan geweldig stimulerend werken”.

Zijn er wendbare organisaties waaraan Nedap zich spiegelt? Zo ja, waarom?

“Wij vinden dat ook onze bedrijfsorganisatie en cultuur zich voortdurend moeten ontwikkelen. Wij hebben het altijd over de huidige release van ons ‘gedachtengoed’. Daaruit blijkt al dat je een nieuwe release kunt verwachten. Bij zo’n nieuwe release bouwen we verder op de zaken die goed bevallen, maar introduceren ook nieuwe elementen die ons als bedrijf verder kunnen brengen.

Er zijn talrijke bedrijven en instellingen waar we naar kijken voor inspiratie. Hoe zijn grote technologiebedrijven georganiseerd als Facebook, Spotify en Google. Of succesvolle verkooporganisaties die een geheel eigen commerciële aanpak hebben. Maar ook kleine start-ups komen met organisatorische inzichten die ons aan het denken zetten. Maar we zullen nooit zomaar klakkeloos iets overnemen. We pakken voortdurend nieuwe ideeën mee, maar doen zelf de vertaling naar de toepassingen binnen de Nedap-context. En die verwerken we dan in een nieuwe release van ons gedachtengoed”.

Kent een wendbare organisatie een ander soort leiderschap? Is de formele leider aanwezig binnen een wendbare organisatie?

“Juist in een wendbare organisatie is krachtig leiderschap van de directie essentieel. Maar wel leiderschap dat zich richt op het geven van strategische richting door het formuleren van de “guiding business principles”. En deze te vertalen in een pakkend verhaal waar iedereen zich binnen de organisatie aan wil verbinden. Daarbij is leiderschap een rol en geen functie.

Binnen Nedap kan die rol in verschillende omstandigheden door verschillende mensen worden ingevuld. Zo kan het heel goed dat je als directeur in een commercieel traject een ondersteunende rol speelt, en dat de leiding van dit traject bij iemand anders ligt. En wanneer een eerstejaars Nedapper een Hackathon of Masterclass organiseert om nieuw talent met Nedap kennis te laten maken, dan is deze persoon in charge. Natuurlijk speel ik daarbij een rol om deze mensen enthousiast te maken voor Nedap, maar deze jonge Nedapper is dan toch echt de leider!”.

Merk je een verandering in de kwaliteit van de output van de teams, ten opzichte van andere manieren dan ‘wendbaar organiseren’?

“Dat vind ik moeilijk te zeggen aangezien ik alleen goed kan beoordelen wat de output van de teams binnen Nedap is. Maar wanneer er organisaties bij ons op bezoek komen, valt hen vaak wel een aantal zaken op. Zo wordt er altijd een opmerking gemaakt over de enorme gedrevenheid en groot verantwoordelijkheidsgevoel van onze mensen. En de enorme energie die iedereen uitstraalt.

Ook is ons begrotingsproces heel anders dan bij veel instellingen en bedrijven. Vaak wordt het maken van begrotingen gezien als een groot onderhandelingsproces met winnaars en verliezers; begrotingen moeten taakstellend zijn om de medewerkers te motiveren. Bij ons werkt dat anders. Wij gebruiken begrotingen om goed te begrijpen en inzichtelijk te maken waar de grootste kansen, maar ook de knelpunten zitten in het realiseren van onze gemeenschappelijke ambities. Natuurlijk zijn de financiële resultaten daarbij een belangrijke indicator van de voortgang die wordt gemaakt, maar ook hier hebben wij een belangrijk uitgangspunt: een begroting mag verstandige beslissingen nooit in de weg zitten”.

 

Bijdrage aan ‘Ziel in de zorg’ van Adjiedj Bakas

Holtrop’s zorgexperts Freek Muller en Gerald Knol hebben onlangs hun medewerking verleend aan de totstandkoming van ‘Ziel in de zorg’, het jongste boek van trendwatcher Adjiedj Bakas.  

“Ziel heeft er altijd in de zorg gezeten. Mensen zijn zoogdieren, en de zorg voor elkaar is bij zoogdieren een ingeboren kwaliteit. Zoogdieren zijn zorgdieren. Daarbij komt nog eens dat de mensen die in de zorg werken dat bijna altijd doen vanuit een innerlijke drijfveer en passie. Ze willen anderen verzorgen, bijstaan en als het even kan beter maken. Die ziel mag de afgelopen jaren dan wat in de verdrukking zijn gekomen, bijvoorbeeld door de protocollering en administratiedruk waar zorgverleners mee te maken kregen, maar zodra er weer met patiënten gewerkt kan worden, glanst die ziel weer als tevoren. Regels en protocollen zijn nodig om kwaliteit te waarborgen en veiligheid te garanderen. Technologie is nodig om efficiënter te werken en onze menselijke beperkingen te overstijgen. 

Maar zonder de mens raakt de zorg haar ziel kwijt, dus we zullen een evenwicht moeten zien te vinden tussen de krachten van regulering, technologisering en humanisering. Als je het mij vraagt zijn we op de goede weg. Het besef dat we soms doorschieten in regulering is ondertussen doorgedrongen en zal er op termijn voor zorgen dat overbodige regels verdwijnen. Technologie wordt slim ingezet en helpt ons aan bovenmenselijke mogelijkheden. Terwijl de bottom-up beweging van zorgverleners en patiënten maakt dat de mens weer meer centraal komt te staan in de gezondheidszorg” – aldus Adjiedj Bakas over zijn nieuwe boek.

In ‘Ziel in de Zorg’ komen de standpunten van alle stakeholders in de zorg aan bod: patiënten, zorgverleners, toezichthouders, verzekeraars, technologische industrie. Bakas schetst een beeld van knelpunten in het huidige zorgstelsel, en hij draagt ideeën aan hoe die op te lossen. Er is aandacht voor de toenemende macht van patiënten, die veranderingen van onderop gaan afdwingen. Er wordt geschreven over de de-institutionalisering en de-professionalisering die momenteel ons zorglandschap veranderen, en ook de toenemende aandacht voor de preventie door leefstijlaanpassingen komt natuurlijk aan bod. Ten slotte is er ook ruimschoots aandacht voor de invloed van nieuwe technologie op de sector.

Ziel in de zorg is verkrijgbaar in de boekhandel of te bestellen via www.bakas.nl/boeken

Holtrop Ravesloot zoekt een: Research consultant

Het vak executive search verandert snel. Mede ingegeven door de digitale transformatie van de economie, staan wij voor de continue uitdaging onze processen en (data- en crm-)systemen te optimaliseren. Van de research consultant wordt een actieve en initiërende bijdrage verwacht in dit optimalisatieproces. Daarnaast is business development een belangrijk thema, hierbij kan gedacht worden aan het structureel volgen van ontwikkelingen en herkennen van kansen in de markt en innovatieve vormen van dienstverlening. Lees meer