Rite steun 24 hr apotheek http://hollandpillen.com/ natuurlijke anti inflammatoire pillen

“Governance is geen toekijken. Je zit niet in het theater!”

Jan Stolker, programmadirecteur van de Erasmus Universiteit verantwoordelijk voor de Governance Programs voor Commissarissen en Toezichthouders, in gesprek met Boudijn Driesen en Gerald Knol van Holtrop Ravesloot Executive Search te Amstelveen.

Commissarissen en toezichthouders zijn zich meer en meer bewust van de verantwoordelijkheid die een toezichthoudende rol met zich meebrengt. Men worstelt echter met het ontwikkelen van een goed antwoord op de veranderende actuele situatie en de politieke en maatschappelijke druk. Jan Stolker is sinds 2002 actief als adviseur voor turn-aroundtrajecten, specifiek op het gebied van ondernemingsstrategie en financiering. Tevens is hij sinds 2009 programmadirecteur voor de leergang voor commissarissen en toezichthouders bij de Erasmus Universiteit. Daarvoor was hij onder andere werkzaam als managing director bij ABN AMRO Bank en als CEO van ABN AMRO Capital. Hij heeft meer dan twintig jaar ervaring als commissaris/toezichthouder van een groot aantal (internationale) bedrijven en non-profitorganisaties.

Om te toetsen of je een goed toezichthouder bent is het belangrijk om een kader te hebben dus: wat is goed toezicht?
JS: ‘Goed toezicht is een breed begrip en wordt bepaald door de situatie en het moment waarin een organisatie zich bevindt; je kunt stellen dat goed toezicht nauw samenhangt met de kwaliteit van de discussie binnen de raad. Dit houdt in dat er niet louter sprake mag zijn van het star doorlopen van de vastgestelde agenda of een checklist; hou ruimte voor dialoog en zoek verdieping.

Maar het gaat ook om effectiviteit van het toezicht. Hierbij dient de rol en de impact van de voorzitter van de raad niet onderschat te worden. Soms zie je bij een dominante voorzitter dat de dynamiek en wijze van besluitvorming binnen de raad niet optimaal is. Er wordt dan geen optimaal gebruik gemaakt van de diversiteit aan talenten die binnen de raad aanwezig zijn. Of aanwezig zouden moeten zijn als je spreekt van een juist samengestelde raad in termen van beschikbare tijd, vaardigheden, kennis, ervaring, talenten en leiderschapskwaliteiten. En dan is er het risico dat belangrijke besluiten in een exclusieve relatie tussen voorzitter van de RvC en voorzitter van de directie worden genomen. Van belang bij het samenstellen van de raad is dan ook de mate waarin haar leden tegenkracht kunnen bieden binnen de raad’.

Bestaat er zoiets als de ideale commissaris/toezichthouder?
JS: ‘De commissaris of toezichthouder moet qua competenties geëquipeerd zijn voor de situatie waarin hij moet functioneren. Meer in algemene zin zijn er belangrijke kenmerken als inlevingsvermogen en commitment te noemen. Ik blijf hameren op dat commitment. Het gaat dan om betrokkenheid in tijd en aandacht en de zorg dat je voldoende zichtbaar voor de organisatie bent. De persoonlijkheid speelt ook een belangrijke rol. Immers een toezichthouder moet overtuigend overkomen naar de directie en, zonder direct in conflicten te vervallen, weerwoord kunnen bieden. Verder zou je kunnen stellen dat een kleinere organisatie, zeg tot 50 miljoen euro omzet, eigenlijk nog meer behoefte heeft aan kwalitatief hoogwaardig toezicht dan grotere organisaties. Deze kleinere organisaties hebben vaak geen ‘hulptroepen’ beschikbaar als zich problemen voordoen en dan moeten de toezichthouders kwalitatief hoogwaardig advies kunnen geven.

Overigens geloof ik ook dat bij organisaties die op een kantelpunt van hun bestaan zitten, het nuttig is een aantal beroepscommissarissen in de raad te hebben. Dat zijn immers de momenten dat je uit eigen ervaring moet weten waar het over gaat en beschikbaar moet kunnen zijn; ‘toezien met een bite’. Je bent dan mede verantwoordelijk, toezien is geen toekijken, je zit op dat moment niet in het theater.

Een wetmatigheid is dat binnen iedere organisatie er om de paar jaar wel een crisis uitbreekt. Dit kan het gevolg zijn aan de marktsituatie, een financieel probleem of het niet goed functioneren van de raad van bestuur/directie. Op dat moment moet je als toezichthouder kunnen opschalen naar een iets meer executieve rol. Dan zal ervaring in het effectief omgaan met een crisis van belang blijken. Wel natuurlijk met aandacht voor de grenzen aan de verantwoordelijkheid gesteld door de diverse governancecodes.’

Ben jij tevreden over de kwaliteit van bestuur en governance in Nederland?
JS: ‘Ik ben over het algemeen niet negatief over bestuur en toezicht in Nederland. Het hoogst haalbare doel, good governance, erop toezien dat er goed bestuur binnen de onderneming aanwezig is, vind ik binnen Nederland helder op de agenda staan. Men realiseert zich steeds beter dat het ‘serious business’ en een “vak” is. Dat is wel de belangrijkste ontwikkeling van de afgelopen 10 jaar’.

Wat zou je toezichthouders als reflectie willen meegeven?
JS: ‘Dat je jezelf als raad en als individuele toezichthouder de spiegel blijft voorhouden. Kies een moment van reflectie en neem daarvoor de tijd, en vergeet dan niet de vragen te stellen als: ‘snappen we het nog’, ‘hebben we nog overzicht’, ‘hoe is onze relatie’, ‘zijn we effectief’. Let wel op dat dit iets anders is dan het functioneringsgesprek tussen de raad en het bestuur/de directie, dat heeft een andere vorm en doel. Ten tweede vind ik het belangrijk om aan een raad mee te geven dat zij, ook als kwaliteitsborging, zelf verantwoordelijk is voor de selectie en benoeming van nieuwe toezichthouders. Laat dit niet over aan de directie’.

Tot slot, waarom wordt iemand die jouw masterclass volgt een betere toezichthouder?
JS: ‘Verschillende governancesituaties vereisen een verschillende aanpak van het toezicht. Maar toezichthouders hebben soms maar een ervaring die tot enkele organisaties beperkt is. Daarbij krijgen ze ook nog vaak van medecommissarissen een verkeerd voorbeeld van wat good governance is. In ons programma bespreken we een grote diversiteit aan casuïstiek onder leiding van een groot aantal ervaringsdeskundigen en wetenschappers. De deelnemers leren van de docenten maar ook van elkaar (peer group learning). En dan zien wij, mede vanuit de evaluaties, dat deelnemers na het volgen van het programma zich pas echt realiseren hoeveel er bij de rol van toezichthouder komt kijken op gebieden als finance, relatie met de accountant, strategie, risicomanagement, juridische kwesties, ethiek. Door ons systeem van executive masterclass, met kleine groepen brengen wij op deze onderwerpen een academische verdieping aan van de rol van toezichthouder. Men wordt uitgedaagd om meer en meer na te denken over alternatieven en daardoor ontstaat verdieping in het functioneren’.

Amstelveen, juni 2015