Rite steun 24 hr apotheek http://hollandpillen.com/ natuurlijke anti inflammatoire pillen

Auteur Archief

The Future of Fintech

The Future of Fintech: Het Professional Development Program voor Senior Finance Professionals

Als we het over vernieuwing hebben, dan hebben we het zeker ook over de financiële sector die  zich door de opkomst van slimme technologieën in rap tempo opnieuw aan het uitvinden is. De disruptieve ontwikkelingen in de FinTech brengen eveneens vraagstukken met zich mee op het gebied van ‘Human Capital’ en leiderschap. Sluiten de competenties van de huidige ‘Senior Financials’ afkomstig uit grote bestaande Corporates wel aan bij de gewenste manier van werken en mindset bij startups en scale-ups?

Zowel vanuit de professionals als vanuit het bedrijfsleven zien wij een toenemende vraag naar personeel met een meer hybride profiel dat aansluit bij de startup en scale-up mindset en manier van werken. Kortom, de snelheid  van technologische  ontwikkelingen vraagt om aanpassingsvermogen van de huidige senior financial professional en om andere soft- en hard skills.

Om het hiaat tussen vraag en aanbod te dichten en Senior Financials  goed op te leiden om succesvol te kunnen zijn binnen startups en scale-ups in Fintech, heeft Boudewijn Vellinga als verantwoordelijk partner bij Holtrop Ravesloot in samenwerking met Dr. Tony de Bree MBA, CEO en founder van FinTech Startup Partners, een ‘Professional Development Program’ ontwikkeld. Hierbij worden Senior Financials door middel van een persoonlijk trainings- en coachingstraject begeleid om succesvol bij een FinTech-onderneming in dienst te kunnen treden of zelf een succesvolle Fintech-startup te beginnen als (mede)opricht(st)er.

Voor meer informatie over dit nieuwe initiatief, zie  www.holtropravesloot.nl/fintech

Sustainable Healthcare Challenge

Partnership Holtrop Ravesloot en Sustainable Healthcare Challenge

Sinds enkele jaren is Holtrop Ravesloot betrokken bij de Sustainable Healthcare Challenge (SHC). Deze stichting, gerund door studenten en young professionals, zet zich in voor een duurzame gezondheidszorg middels het stimuleren van innovatie en jong ondernemerschap. De SHC richt zich primair op studenten en young professionals die met een frisse blik en energie de zorgsector willen verduurzamen.  

Om dit te bereiken organiseert de SHC jaarlijks drie evenementen:

  • De Kick-off: om studenten te inspireren te gaan innoveren in de zorg;
  • De Masterclass: waar de handvatten worden gegeven om de jonge innovaties verder te helpen;
  • De Challenge & Congres: waar 15 zorginnovaties hun ideeën pitchen aan het grote publiek in combinatie met inspirerende sprekers van het Congres.

Daarnaast houdt de SHC zich bezig met een coachingstraject, waar innovatieve initiatieven gekoppeld worden aan een ervaren ondernemer die meedenkt in de beleidsvoering.

Innovatie en concrete resultaten

Volgens een gerenommeerd adviesbureau verandert er in de zorgsector de komende 15 jaar meer dan in de afgelopen 300 jaar. Dat is nogal een statement. Vernieuwing van zorgprocessen, met behulp van innovatieve devices, domotica en software, is en blijft meer dan noodzakelijk. Toch vormen vernieuwing en verandering altijd een uitdaging voor een organisatie, zo ook in een ‘human capital’ gedreven omgeving als de Nederlandse zorgsector. Hoe blijf je dan toch vernieuwing stimuleren? Juist, door initiatieven zoals de SHC.

Het afgelopen jaar zijn er vanuit 15 innovatieve producten 5 winnaars geselecteerd, zoals CC Diagnostics, een nieuwe test voor baarmoederhalskanker. Maar ook: 2.Tango.Signs, een applicatie – voor en door autistische jongeren – die de communicatie met de rest van de wereld vergemakkelijkt. Andere winnaars waren FluidBalance, een simpel apparaatje om ‘realtime’ de vochtbalans van patiënten bij te houden, IVWear, een draagbare infuuszak, en Percutaneous, een systeem om infecties te voorkomen bij het gebruik van een zogenaamde ‘fixateur externe’ (een externe fixatie van botten bij botbreuken).

Holtrop Ravesloot en SHC

Holtrop Ravesloot coacht en begeleidt het SHC-bestuur en stelt graag haar expertise  en brede netwerk ter beschikking voor het verder ontwikkelen van deze innovatieve organisatie. Bovendien geeft het partnership ons inzicht in de laatste ontwikkelingen op het gebied van zorg en innovatie. Zo krijgen wij als executive searchbureau een nog beter beeld van hoe de toekomst van de gezondheidszorg en het bijbehorende leiderschap eruit moet komen te zien en kunnen wij hier zelf een goede bijdrage aan leveren.

Bent u geïnteresseerd geraakt in wat de SHC doet en wil bereiken? Heeft u tips, adviezen of wilt u een samenwerking aangaan? Zie dan voor meer informatie en contactgegevens: www.sustainablehealthcarechallenge.nl. Wij brengen graag het contact tussen u en de SHC tot stand!

FinTech

Een innovatieve oplossing op maat voor Financial professionals, Corporates en Fintech startups.

Nieuwe technologieën zorgen ervoor dat zowel bestaande grote bedrijven, ‘incumbents’, als financiële startups en scale-ups, ‘FinTechs’, op innovatieve manieren nieuwe business- en verdienmodellen proberen te introduceren om het hoofd boven water te houden of traditionele verhoudingen in de financiële sector op zijn kop te zetten. Ervaring leert dat succesvolle oprichters van Fintech startups en scale-ups, ten opzichte van bestaande grote concurrenten en nieuwe toetreders, snel in staat zijn met adequate teams en de juiste partners innovatieve business- en verdienmodellen te ontwerpen en te implementeren. Met passende soft- en hard skills zijn succesvolle oprichters samen met hun partners zo in staat het beste idee te kiezen om hun Fintech startup succesvol van de grond te laten komen.

Interview met Ruben Wegman, CEO Nedap

Wat zijn wat jou betreft de belangrijkste eigenschappen/karakteristieken van een wendbare organisatie?

“Wendbare organisaties weten heldere strategische uitgangspunten te combineren met een flexibele organisatiestructuur. Bij beslissingen op tactisch of operationeel niveau wordt eerst een inhoudelijke afweging gemaakt ten aanzien van de meest verstandige keuze, gegeven de strategische richting. Pas dan wordt bekeken wat de organisatorische implicaties zijn. De inhoud is dus leidend aan de vorm.

Bij veel organisaties is precies het omgekeerde het geval. Vage strategische intenties zorgen ervoor dat de mensen zich dan maar vastklampen aan vertrouwde organisatiestructuren. Bij belangrijke beslissingen wordt dan niet gekeken naar wat het beste voor de organisatie is, maar wat het betekent voor jezelf of je afdeling. Vorm leidt dan de inhoud”.

Zie je deze eigenschappen ook terug bij Nedap?

“Zeker! Ons doel is dat alle Nedap-medewerkers zelfstandig verstandige beslissingen kunnen nemen. Om dit mogelijk te maken is een aantal randvoorwaarden ingevuld. Op de eerste plaats moet iedereen weten wat de strategische kernuitgangspunten van Nedap zijn. Eén belangrijk voorbeeld hiervan is dat wij er voortdurend naar streven om de toegevoegde waarde per medewerker te laten groeien. Dit zegt iets over de kwaliteit van onze ideeën en hoe goed we in staat zijn om deze ideeën in markten te verkopen. Ons waardecreatie-model richt zich op het vertalen van onze kennis van technologie en de markt naar aansprekende proposities waarmee we markten in beweging brengen. Daarbij is de schaalbaarheid van proposities een belangrijke thema. Eenvoudig gezegd betekent een hoge schaalbaarheid dat we sterk kunnen groeien in het aantal klanten zonder dat we meteen veel nieuwe medewerkers hoeven aan te trekken.

Een ander essentieel kernuitgangspunt is dat we een enorme focus op een specifiek marktsegment als retail, zorg of bibliotheken weten te combineren met de technologieplatformen die breed binnen Nedap worden toegepast. Zo weten we sneller met nieuwe innovatieve oplossingen te komen die tegelijkertijd goed aansluiten bij de vragen uit de specifieke markt. Iedere Nedap-medewerker doorloopt een intensief introductieprogramma zodat hij of zij deze uitgangspunten echt goed begrijpt.

Daarnaast hebben wij een transparante informatiestroom binnen ons bedrijf. Iedereen krijgt inzage in de cijfers van het marktsegment waar hij of zij actief in is. Dit stelt mensen in staat om zelf te bepalen wat de kwantitatieve impact van individuele initiatieven is op bijvoorbeeld de groei van het aantal klanten, het verlagen van het aantal supportvragen of het verkorten van de levertijd. Hierdoor kunnen ideeën worden uitgeprobeerd en snel worden verbeterd.

Eén van de belangrijkste voorwaarden om deze manier van werken succesvol te laten zijn, is dat je als directeur niet in de weg gaat lopen als medewerkers in de organisatie zelf beslissingen gaan nemen. In het begin kostte het moeite om los te laten; zeker als er anders wordt besloten dan dat jij dit zelf zou hebben gedaan. Maar al snel merk je dat veel van deze ‘andere’ beslissingen minstens net zo goed uitpakken. Misschien zelfs veel beter dan je eigen besluiten!

Nu merken we dat een groot deel van de wendbaarheid van onze organisatie juist wordt bepaald door de diversiteit aan beslissingen. Nieuwe inzichten in ontwikkelingen op het gebied van technologie en de markt worden zo veel sneller meegenomen en vertaald naar concrete acties. Positieve en negatieve ervaringen van nieuwe manieren van werken worden snel opgepakt in de rest van de organisatie”.

Welke stappen heeft Nedap doorlopen om wendbaar te worden?

“In 2009 werd Nedap net zoals veel andere bedrijven geraakt door de wereldwijde crisis. Een scherpe daling van de omzet maakte ingrijpen in de organisatie noodzakelijk. Gelukkig hadden we toen de financiële ruimte om beslissingen te nemen die niet alleen op de korte termijn noodzakelijk , maar op de langere termijn ook verstandig waren. We hebben veel tijd en energie gestoken in het vaststellen van de strategische kernuitgangspunten. Deze zijn sindsdien natuurlijk verder ontwikkeld en verfijnd.

Een belangrijke observatie in die tijd was dat het niveau van onze medewerkers drastisch omhoog moest. We zagen dat de vertrouwde en overzichtelijke lokale markten waarin wij actief waren steeds meer opgingen in omvangrijke, wereldwijde markten. En om daar in te overleven heb je gewoon de beste mensen nodig. Wij hebben toen onze rekruteringsactiviteiten sterk uitgebreid, wat ons medewerkersbestand drastisch heeft veranderd. Niet alleen het gemiddelde opleidingsniveau is enorm toegenomen; ook de eisen die wij stellen aan persoonlijk ondernemerschap en gedrevenheid zijn scherp verhoogd.

De afgelopen jaren is hard gewerkt aan het bouwen van onze proposities waarmee we in diverse wereldwijde marktsegmenten een leidende rol kunnen spelen. Bovendien is de organisatie sterk geprofessionaliseerd en hebben we de schaalbaarheid van onze organisatorische processen verbeterd. Onze uitdaging voor de komende jaren is, al het potentieel dat wij zien om te zetten in concrete commerciële en financiële resultaten”.

‘Een wendbare organisatie heeft geen reorganisaties meer nodig’. Wat vind je van die stelling?

“Ook in een wendbare organisatie zijn reorganisaties niet uit te sluiten. Niet alle wijzigingen kunnen geleidelijk worden doorgevoerd. Ons besluit om al onze productieactiviteiten uit te gaan besteden, gaat helaas gepaard met een reorganisatie met gedwongen ontslagen. Maar door de heldere strategische uitgangspunten binnen ons bedrijf begrijpen de medewerkers wel veel beter de noodzaak voor deze organisatiewijzigingen. Er is dan ook meer draagvlak voor moeilijke beslissingen zoals reorganisaties, hoe ingrijpend deze dan ook zijn”.

Zit er een ‘nadeel’ aan wendbaarheid, een wendbare organisatie?

“Er zijn wendbare organisaties die snel kunnen veranderen, waar voortdurend nieuwe activiteiten worden gestart en medewerkers ieder keer nieuwe rollen te vervullen krijgen. Maar wanneer dit niet gebeurt binnen een heel helder strategisch kader, dan kan deze wendbaarheid snel omslaan in stuurloosheid. Dan wordt er veel energie in allerhande initiatieven gestoken, maar komt de organisatie niet verder.

Een wendbare organisatie stelt ook andere eisen aan de medewerkers. Voor deze mensen is het voldoende om richting te krijgen op hoofdlijnen zonder dat deze zijn uitgewerkt in de gedetailleerde werkinstructies voor de dagelijkse activiteiten. Onze ervaring heeft geleerd dat zeker niet iedereen geschikt is om in een dergelijke organisatie te werken. Het vergt een hoge mate van zelfstandigheid waarbij niet alles altijd even duidelijk is. Zo kunnen doelstellingen gedurende het jaar veranderen en is het verschil tussen persoonlijk succes of falen vaak niet eenduidig aan te geven. Maar mensen die daar goed mee om kunnen gaan, krijgen er veel voor terug. Wendbare organisaties doen een groot beroep op persoonlijk ondernemerschap. Daarbij neemt iedereen verantwoordelijkheden op zich is en is actiegericht. Een omgeving waarbij dit wordt toegejuicht kan geweldig stimulerend werken”.

Zijn er wendbare organisaties waaraan Nedap zich spiegelt? Zo ja, waarom?

“Wij vinden dat ook onze bedrijfsorganisatie en cultuur zich voortdurend moeten ontwikkelen. Wij hebben het altijd over de huidige release van ons ‘gedachtengoed’. Daaruit blijkt al dat je een nieuwe release kunt verwachten. Bij zo’n nieuwe release bouwen we verder op de zaken die goed bevallen, maar introduceren ook nieuwe elementen die ons als bedrijf verder kunnen brengen.

Er zijn talrijke bedrijven en instellingen waar we naar kijken voor inspiratie. Hoe zijn grote technologiebedrijven georganiseerd als Facebook, Spotify en Google. Of succesvolle verkooporganisaties die een geheel eigen commerciële aanpak hebben. Maar ook kleine start-ups komen met organisatorische inzichten die ons aan het denken zetten. Maar we zullen nooit zomaar klakkeloos iets overnemen. We pakken voortdurend nieuwe ideeën mee, maar doen zelf de vertaling naar de toepassingen binnen de Nedap-context. En die verwerken we dan in een nieuwe release van ons gedachtengoed”.

Kent een wendbare organisatie een ander soort leiderschap? Is de formele leider aanwezig binnen een wendbare organisatie?

“Juist in een wendbare organisatie is krachtig leiderschap van de directie essentieel. Maar wel leiderschap dat zich richt op het geven van strategische richting door het formuleren van de “guiding business principles”. En deze te vertalen in een pakkend verhaal waar iedereen zich binnen de organisatie aan wil verbinden. Daarbij is leiderschap een rol en geen functie.

Binnen Nedap kan die rol in verschillende omstandigheden door verschillende mensen worden ingevuld. Zo kan het heel goed dat je als directeur in een commercieel traject een ondersteunende rol speelt, en dat de leiding van dit traject bij iemand anders ligt. En wanneer een eerstejaars Nedapper een Hackathon of Masterclass organiseert om nieuw talent met Nedap kennis te laten maken, dan is deze persoon in charge. Natuurlijk speel ik daarbij een rol om deze mensen enthousiast te maken voor Nedap, maar deze jonge Nedapper is dan toch echt de leider!”.

Merk je een verandering in de kwaliteit van de output van de teams, ten opzichte van andere manieren dan ‘wendbaar organiseren’?

“Dat vind ik moeilijk te zeggen aangezien ik alleen goed kan beoordelen wat de output van de teams binnen Nedap is. Maar wanneer er organisaties bij ons op bezoek komen, valt hen vaak wel een aantal zaken op. Zo wordt er altijd een opmerking gemaakt over de enorme gedrevenheid en groot verantwoordelijkheidsgevoel van onze mensen. En de enorme energie die iedereen uitstraalt.

Ook is ons begrotingsproces heel anders dan bij veel instellingen en bedrijven. Vaak wordt het maken van begrotingen gezien als een groot onderhandelingsproces met winnaars en verliezers; begrotingen moeten taakstellend zijn om de medewerkers te motiveren. Bij ons werkt dat anders. Wij gebruiken begrotingen om goed te begrijpen en inzichtelijk te maken waar de grootste kansen, maar ook de knelpunten zitten in het realiseren van onze gemeenschappelijke ambities. Natuurlijk zijn de financiële resultaten daarbij een belangrijke indicator van de voortgang die wordt gemaakt, maar ook hier hebben wij een belangrijk uitgangspunt: een begroting mag verstandige beslissingen nooit in de weg zitten”.

 

Bijdrage aan ‘Ziel in de zorg’ van Adjiedj Bakas

Holtrop’s zorgexperts Freek Muller en Gerald Knol hebben onlangs hun medewerking verleend aan de totstandkoming van ‘Ziel in de zorg’, het jongste boek van trendwatcher Adjiedj Bakas.  

“Ziel heeft er altijd in de zorg gezeten. Mensen zijn zoogdieren, en de zorg voor elkaar is bij zoogdieren een ingeboren kwaliteit. Zoogdieren zijn zorgdieren. Daarbij komt nog eens dat de mensen die in de zorg werken dat bijna altijd doen vanuit een innerlijke drijfveer en passie. Ze willen anderen verzorgen, bijstaan en als het even kan beter maken. Die ziel mag de afgelopen jaren dan wat in de verdrukking zijn gekomen, bijvoorbeeld door de protocollering en administratiedruk waar zorgverleners mee te maken kregen, maar zodra er weer met patiënten gewerkt kan worden, glanst die ziel weer als tevoren. Regels en protocollen zijn nodig om kwaliteit te waarborgen en veiligheid te garanderen. Technologie is nodig om efficiënter te werken en onze menselijke beperkingen te overstijgen. 

Maar zonder de mens raakt de zorg haar ziel kwijt, dus we zullen een evenwicht moeten zien te vinden tussen de krachten van regulering, technologisering en humanisering. Als je het mij vraagt zijn we op de goede weg. Het besef dat we soms doorschieten in regulering is ondertussen doorgedrongen en zal er op termijn voor zorgen dat overbodige regels verdwijnen. Technologie wordt slim ingezet en helpt ons aan bovenmenselijke mogelijkheden. Terwijl de bottom-up beweging van zorgverleners en patiënten maakt dat de mens weer meer centraal komt te staan in de gezondheidszorg” – aldus Adjiedj Bakas over zijn nieuwe boek.

In ‘Ziel in de Zorg’ komen de standpunten van alle stakeholders in de zorg aan bod: patiënten, zorgverleners, toezichthouders, verzekeraars, technologische industrie. Bakas schetst een beeld van knelpunten in het huidige zorgstelsel, en hij draagt ideeën aan hoe die op te lossen. Er is aandacht voor de toenemende macht van patiënten, die veranderingen van onderop gaan afdwingen. Er wordt geschreven over de de-institutionalisering en de-professionalisering die momenteel ons zorglandschap veranderen, en ook de toenemende aandacht voor de preventie door leefstijlaanpassingen komt natuurlijk aan bod. Ten slotte is er ook ruimschoots aandacht voor de invloed van nieuwe technologie op de sector.

Ziel in de zorg is verkrijgbaar in de boekhandel of te bestellen via www.bakas.nl/boeken

Wim Ravesloot

Senior Adviseur

wim.ravesloot@holtropravesloot.nl
icon-linkedin

Wim Ravesloot was sinds 1978 partner van Holtrop Ravesloot en nog steeds als senior adviseur aan het kantoor verbonden. Hij stond met Cor Holtrop aan de wieg van het succes van ons bureau en wordt beschouwd als een van de founding fathers van executive search in Nederland. Met meer dan 35 jaar ervaring in het vak staat hij bij vriend én concurrentie nog steeds in aanzien en vragen opdrachtgevers regelmatig zijn advies bij het vervullen van topfuncties.

Boudewijn Vellinga

Associate Partner

boudewijn.vellinga@holtropravesloot.nl
icon-linkedin

Boudewijn is sinds 2004 actief in de sector Financiële Dienstverlening, waarbij hij een divers trackrecord heeft opgebouwd op de Nederlandse, Duitse & Engelse financiële markten. Gedurende zijn internationale carrière heeft hij functies bekleed als specialist en als leidinggevende binnen de wereld van Executive Search in o.a. London, Amsterdam en Frankfurt, wat heeft geleid tot sterke relaties in binnen – en buitenland. Aangezien specialisten steeds internationaler worden ingezet, is zijn geografische dekking dan ook van groot belang.

Na zijn studie International Management heeft Boudewijn een parttime MBA gevolgd aan de Universiteit Nyenrode op het gebied van Energy, daarnaast volgt hij vaak cursussen om op te hoogte te blijven van de altijd veranderende financiële markten. Als onderscheidend vermogen ziet Boudewijn de mate van zorgvuldigheid van het zoekproces, aangezien de eisen van competenties van leiders zijn aangescherpt door innovatie, digitalisering, risicobeheersing of een ambitieuze groeiagenda.

Het wordt steeds belangrijker de nieuwe leiders, alsmede de specialisten, buiten de traditionele kaders te vinden. Dit vereist een bepaald associatief vermogen, verbindingskracht en aanpassingsvermogen.

Naast het opzetten en uitbouwen van de “Financial Services” praktijk, richt Boudewijn zich met name op concurrentie analyse, “Market Mapping”, adviseren en het vervullen van leidinggevende posities. Verder spreekt hij vloeiend Engels en Duits.

Boudewijn is getrouwd en de trotse vader van een dochter en een zoon. Zijn vrije tijd spendeert hij graag met zijn gezin, verder speelt hij geregeld tennis en golf.

Holtrop Ravesloot zoekt een: Research consultant

Het vak executive search verandert snel. Mede ingegeven door de digitale transformatie van de economie, staan wij voor de continue uitdaging onze processen en (data- en crm-)systemen te optimaliseren. Van de research consultant wordt een actieve en initiërende bijdrage verwacht in dit optimalisatieproces. Daarnaast is business development een belangrijk thema, hierbij kan gedacht worden aan het structureel volgen van ontwikkelingen en herkennen van kansen in de markt en innovatieve vormen van dienstverlening. Lees meer