Rite steun 24 hr apotheek http://hollandpillen.com/ natuurlijke anti inflammatoire pillen

Inside Inclusive Leadership

Diversity is at the forefront of organisational change and globalisation. These shifts driven by innovation and transformation are challenging leadership teams and corporate cultures to adopt a more inclusive approach to hiring and workforces. Ilham Kadri, President, Diversey Care Division of Sealed Air Corporation explores the advantages of diverse leadership teams, gender inequality across the globe and the traits that define a truly successful leader.

View full article.


View full article.


Why did you decide to pursue a career in the Oil & Gas, Automotive and Cleaning sectors?

As a chemical engineer with a doctorate in reactive extrusion, my career started in the oil and gas, automotive, marine and desalination sectors. I’ve always found that the most interesting opportunities were in fast-moving and highly industrialized environments. My current role is as the President, Diversey Care Division of Sealed Air Corporation.

I started in an R&D customer application center and then transitioned into sales in the automotive industry before moving into the marketing function. I have always been passionate about driving change in organisations and enjoyed playing key roles in business development, restructures, mergers and divestitures.

My career has been diverse and rewarding from the very beginning and has taken me to over 13 locations across five continents. In every geographical market, it was critical to actively maintain high ethical standards as a leader and understand the culture.

Who has influenced you as a leader?

My professor at Strasbourg University who offered me the chance to be the first female to operate a twin-screw extruder in his lab and my former President who appointed me as the first female leader in MENA responsible for leading investments in desalination and coatings in the Kingdom of Saudi Arabia. These mentors afforded me exposure to new opportunities. All of these experiences have shaped the leader I am today. I was simply given a chance and I accepted the challenge.

What similarities have you found across these highly industrialized sectors?

Competition is fierce and commoditization is incredibly fast. You need to identify the technologies and skills required for the future, rather than the present. A leader must understand a customer’s business and develop partnerships with them to deliver value. There is also tight control from regulatory agencies and a consistent demand for more sustainable solutions. The energy and chemical sectors share the vision of “do more with less” and aspire to minimize impact while efficiently maximising available resources.

What can be done to attract more women to leadership roles?

Culture begins at the top of any organisation. Various studies show that growing diversity in the boardroom can offer many benefits to a company including new ideas that aid in problemsolving, strategic planning and service enhancement. When company boards understand the value of women, they create environments that encourage diversity and inclusion. This trend has given credence to businesses around the world to adopt a more diverse corporate staff.

What is the most important quality a female leader should possess?

There is no stereotype, just simply be yourself. In the past, women needed to match masculine behavior in order to succeed, but those times are over. We are who we are, and women can bring a sense of belonging to a team. Women are also huge consumers, investors and have a great deal of experience with multi-tasking, prioritizing and managing ambiguity. Women participate in many decisions within our lives, for example purchasing a home or buying a car. Organisations need to tap into this half of the population and use this intelligence to better drive prosperity.

What are the most important decisions a leader makes?

The most important decisions any leader makes are related to people, resources and maintaining a vision of success. The first mission of a leader is defining clarity and formulating the “Why” of a strategy. This step is key in getting teams to collaborate, own a problem, create a solution and deliver results. Prioritizing and assigning key projects to the right resources empowers teams to perform at their best, and passion inspires teams to execute efficiently. More than anything, a leader must ask “Why” to define purpose and guide teams to the discover the “What”, “How” and “When” of a strategy. Teams are most effective when they love what they do, and are motivated to utilise their expertise to think and act outside of the “box”.

What are the biggest challenges facing female leaders across the globe?

Women do not have it easy, even in developed regions of the world. In some countries, 67% of businesses have no women at the senior management level. The global average of senior executive roles held by women is 24%. Some of the biggest challenges that women in leadership positions face are:

  • The double burden syndrome – work and family (generated by society).
  • Women can be less explicit in expressing their ambition than men. For example: 9 out of 10 men will declare their ambitions to become a partner, while only 6 out of 10 women will declare having a similar ambition.
  • Organisations need more family supporting policies, modeled after examples seen in Scandinavian countries.

On the other hand, certain countries have excelled at elevating women to leadership roles. In New Zealand women hold over 28% of senior leadership roles, and Russia holds the lead with 43%. Nearly one third of companies in South Africa have plans to hire more women, and in China 63% of companies have a female CFO.

Is gender inequality still a major issue for companies within the industrial sector?

Huge gender gaps exist in leadership within the industrial sector and the glass ceiling exists at the top and bottom levels. There are very clear benefits to having more women in leadership roles in organisations. I currently serve as a board advisor to the CATALYST organisation whose research has proven that over 66% of illiterate adults are women. Many of the women in our industry are not offered the opportunities to succeed. Women earn almost 60% of undergraduate degrees, but only 15% of executive leadership positions are held by women.

How can these challenges be tackled or solved?

Diversity in the workplace is an important issue and has created avenues for discussion, and opened new opportunities for various age groups, ethnic minorities and women to assume executive level positions. Business dynamics are shifting across all industries and organisational leadership must adapt to these changes on a global scale. There are associations that are trailblazers in diversity and inclusion, and challenge companies to embrace diversity and to consistently do it well.

What do you look for when hiring managers?

Always ask questions to determine whether a candidate is capable of inspiring others and driving a vision. Hiring a manager should not be based solely on skills or IQ. Hiring well and aligning team goals is the mechanism to achieve success. Managers must have resilience and adaptability in our constantly changing world, and must possess an international perspective. The digital world is also greatly influencing the way we hire. Millenials are digital natives and approach employment very differently than previous generations. They seek to drive more sustainable solutions and faster digital offerings, and will join a company due to the “Why” and will quit if an organisation does not deliver on that promise.

What trends are driving corporate social responsibility?

All large competitors in the industrial sector are beginning to take corporate social responsibility seriously. Globalisation as a key trend makes it clear that corporate social responsibility is required not only of governments, but also of companies and individuals. If a company truly wants to make a social contribution, it should examine the purpose of why they do what they do. Once a company defines its core values, it can identify the right corporate social responsibility initiatives to align with its purpose. On a personal note, I have partnered with the worldwide cleaning association (ISSA) and helped found The ISSA Hygieia Network with seven other female leaders. We were challenged with combating illiteracy, building a curriculum, raising the prestige of cleaning jobs and spearheading fundraising initiatives to provide education to women in the industry.

What contribution has executive search made on your career?

I was called and am still called by executive search firms because women are in demand. Executive search firms that get it right know there is a need for more diversity in the c-suite, and this is good thing.


This interview was conducted by IIC Partners with special thanks to Envision Partnership and Sealed Air Corporation. For more features, articles, reports and thought leadership please visit www.iicpartners.com.

Questions or comments can be directed to Thaddeus Andres, Senior Marketing & Communications Manager of IIC Partners, at tandres@iicpartners.com.

By IIC Partners

Digitale experts onmisbaar in raad van commissarissen

Dit artikel is een herziene versie van een verschenen artikel in de ICT Special van Skipr, een magazine voor beslissers in de zorg. 

Hoewel digitalisering hoog op de agenda staat, hebben bedrijven en instellingen moeite om een digitale ondernemingsstrategie  te ontwikkelen. Net als is aangetoond in internationale onderzoeken, kunnen wij op basis van onze survey concluderen dat dit ook geldt voor bestuurlijk Nederland. Dit is een zorgelijke ontwikkeling, want met de snelle opkomst van nieuwe technologieën kan er de komende jaren zomaar een concurrent opstaan die het huidige businessmodel disruptief op zijn kop zet. Het is daarom noodzakelijk, net als de Google’s en Apple’s van deze wereld, te investeren in het binnenhalen van  digitale kennis en vaardigheden. Ons inziens geldt dit eveneens voor raden van commissarissen, zij zijn uiteindelijk  formeel verantwoordelijk voor het toezicht op het strategisch beleid van een organisatie. Het is daarom van strategisch belang te investeren in de vertegenwoordiging van digitale experts in de board. 

Digitalisering biedt ongekende mogelijkheden om nieuwe businessmodellen te ontplooien.Uber en Airbnb zijn schoolvoorbeelden van startups die door de rekenkracht van computers hun wereldwijde netwerk van aanbieders en afnemers in luttele maanden exponentieel hebben laten groeien. In Nederland hebben wij mogen ervaren dat retailers als Perry Sport en V&D niet of te laat met een passende oplossing zijn gekomen voor het fenomeen e-commerce. Dat, terwijl ondernemingen als Amazon en Bol.com toch al zo’n twintig jaar bestaan. Niet voor niets staat digitale transformatie hoog op de agenda bij bestuurlijk Nederland.


Met de huidige snelheid van digitale verandering geldt voor toezichthouders dat zij zich meer dan bewust dienen te zijn van de kansen en bedreigingen. Een raad van commissarissen dient immers op alle relevante terreinen gesprekspartner te zijn van de directie.

Alleen al in het bespreken van de langetermijnstrategie mag digitalisering niet louter worden behandeld als een losstaand ICT-project, maar moet het worden gezien als integraal onderdeel van de strategie. Digitalisering vraagt van een onderneming langjarige  financiële investeringen en betekent voor werknemers een totaal andere manier van werken die juist  gericht is op snelheid van handelen en besluiten, trial and error, met een continue reflectie om te verbeteren. 

Een raad van commissarissen die adequaat wil sturen en adviseren,  moet de digitale toekomst kunnen voorzien en weten hoe deze vorm te geven. 

Overeenkomend met onze eigen observaties in het veld, tonen zowel Deloitte als KPMG in recent onderzoek aan dat het kennisniveau van digitale transformatie daadwerkelijk onvoldoende is gewaarborgd in raden van commissarissen. Dit beeld wordt versterkt door de observatie dat toezichthouders hun eigen kennisniveau te positief inschatten. Als redenen voor het ontoereikende kennisniveau inzake digitalisering wordt verwezen naar de snelheid van ontwikkelingen, het gebrek aan affiniteit met het onderwerp en de gemiddelde leeftijd van toezichthouders.

Diepgaande ervaring

De aanbeveling van KPMG is dat minimaal één commissaris, naast de gebruikelijke brede bestuurlijke ervaring , diepgaande ervaring met digitale transformatie dient te hebben.Het is echter sterk de vraag in hoeverre er commissarissen beschikbaar zijn die over beide competenties beschikken. 

Experts met het gezochte strategische vermogen op het terrein van digitale transformatie dienen niet te worden gezocht in de bestuurlijke wereld van commissarissen. De basis voor digitale innovatie ontstaat juist vanuit het parallelle universum van Silicon Valley en studentenkamers. Daarnaast is de doorsnee commissaris zeker zo’n kwart eeuw ouder dan de ondernemers van bijvoorbeeld Coolblue, Blendle en Thuisbezorgd.nl. Evenmin komen commissarissen de Chief Information en Digital Officers als counterpart al tegen in de board.

Geen voorwaarde

Toezichthouders worden nog vaak gekozen vanwege hun ervaring als bestuurder. Deze ervaring hoeft geen noodzakelijke voorwaarde te zijn om adequaat toezicht te kunnen houden. Want in de aanstelling van commissarissen dient men juist te selecteren op basis van een zorgvuldig samengestelde matrix van competentie  en complementariteit, als ook te streven naar diversiteit. Hierbij is het de uitdaging voor commissarissen  zich ervan bewust te zijn waar hun kwaliteiten wel en niet liggen. 

Op het terrein van digitale transformatie gaat het dan om de specifieke kennis en ervaring de  kansen en bedreigingen van digitalisering te herkennen en bespreekbaar te maken. Gebrek aan bestuurlijke ervaring van een lid kan en moet door de andere leden worden gecompenseerd. 

Vaste structuren, referentiekaders en gevestigde belangen beperken vaak de bereidheid om een afwijkend profiel te werven.  Van headhunters vraagt dit bewustzijn te creëren en aan te sturen op een toekomstgerichte invulling.

Holtrop Ravesloot en Sustainable Healthcare Challenge

logoDe Sustainable Healthcare Challenge (SHC) is een jonge stichting gericht op het stimuleren van ondernemerschap. Hiermee streeft zij ernaar antwoord te geven op de alsmaar toenemende vraag naar kwalitatief hoogwaardige innovaties in de zorg. Op 1 juni a.s. vindt de jaarlijkse ‘Challenge’ plaats waar een selectie start-ups de kans krijgen te pitchen voor financiële structurele steun. Holtrop Ravesloot is sinds drie jaar actief betrokken bij deze succesvolle stichting.  

De SHC is vier jaar geleden opgericht door zes (master)studenten met affiniteit voor zorginnovatie en ondernemerschap. “Het vormt een netwerk van jonge en ambitieuze mensen die de potentie hebben hun kennis en gedrevenheid te gebruiken om iets wat begint als een idee te laten uitgroeien tot een ware healthcare start-up”, legt bestuurslid Simone Uniken Venema uit. “Middels een uitgedacht traject bieden wij deze start-ups de mogelijkheid hulp in te schakelen van vijftien coaches die allen expertise hebben op het gebied van innovatie en/of ondernemerschap in de zorg”. 

Challenge met live bidding

Naast dit traject organiseert de SHC op 1 juni een Challenge, waar geselecteerde start-ups pitchen voor het publiek en daarmee toegang kunnen krijgen tot financiële en structurele steun middels een live-bidding. Deze Challenge is onderdeel van ons SHC Congres, waar vooraanstaande sprekers dit jaar ons eigen zorgsysteem zullen analyseren en bekritiseren.  

“Veel SHC finalisten hebben in korte tijd succesvolle start-ups in het leven geroepen en hebben zich in sommige gevallen zelfs op de internationale markt begeven. Wij hopen binnenkort zelf ook internationaal een impact te kunnen hebben op het gebied van zorgondernemerschap. Het ultieme doel is om een platform te worden voor jonge innovators in de gezondheidszorg die allen een gemeenschappelijk doel voor ogen hebben: de medische sector blijven vernieuwen waarbij de kwaliteit van de zorg omhoog gaat terwijl de kosten zo laag mogelijk blijven”. 

Partnering met Holtrop Ravesloot

Holtrop Ravesloot is nu voor het derde jaar nauw betrokken bij de SHC. Het ondersteunt het SHC bestuur gedurende het jaar door middel van advisering tijdens vergaderingen, toegang bieden tot het eigen netwerk en reflecteren op het functioneren van het bestuur. Ook biedt zij de individuele bestuursgenoten steun bij het formuleren van hun persoonlijke doelen en het volbrengen daarvan. “Wij zijn zeer tevreden over de samenwerking met Holtrop Ravesloot en hopen dat dit zich de komende jaren op een positieve manier zal voortzetten”, aldus Simone.

U bent van harte welkom om op 1 juni het Congres & Challenge van de SHC (locatie: Utrecht) bij te wonen en de nieuwe generatie zorginnovators te ontmoeten. U kunt zich via volgende link aanmelden: http://www.sustainablehealthcarechallenge.nl/uitnodiging-congres-1-juni-2016/.

Dit artikel is een herziene versie van het eerder verschenen artikel in december 2015 in de ICT Special van Skipr, een magazine voor beslissers in de zorg.

Contact: Simone Uniken Venema, bestuur SHC 2016, simone@shc2016.nl 

Interview Frits van Peski, CFO Infotheek

U bent vorig jaar aangetreden als CFO bij Infotheek, één van de grootste IT leveranciers in Europa. Het bedrijf is 25 jaar actief, begonnen op een zolderkamer in 1991. Men zou kunnen zeggen een start-up avant la lettre. Hoe is die groei tot stand gekomen? Wat verklaart het succes?

Na de oprichting heeft Infotheek een stabiele groei doorgemaakt. Vanaf 2009 belandden we in een stroomversnelling. Dit is ook het jaar, waarin de huidige CEO, Jordy Kool, bij Infotheek is begonnen. Onder zijn leiding heeft Infotheek succesvol aan de internationale expansie gewerkt, het assortiment uitgebreid en nieuwe services geïntroduceerd.

U bent zelf een vrij nieuwe/recente aanwinst bij Infotheek en neemt zodoende ook een frisse blik mee. Wat vindt u opvallend aan het bedrijf?

Het is opvallend wat inspirerend leiderschap kan brengen; onder Jordy’s leiding is er een organisatie neergezet, die adequaat op de marktontwikkelingen inspeelt, een continue winstgevende groei laat zien, knokt voor iedere klant en de core principles hoog in het vaandel houdt. Er is een ongekende hoeveelheid positieve energie bij alle collega’s wat deze organisatie tot nog grotere successen zal leiden. Daarnaast vind ik het opvallend dat de kernbelofte aan onze klant: be different, buy smarter, binnen de steeds veranderende IT markt continu vernieuwt door toevoeging van nieuwe diensten en producten. De behoefte van de klant blijft in dat opzicht onveranderd.

Infotheek heeft een gemiddelde jaarlijkse salesgroei van 30% (staat op de website). Zijn er ook valkuilen bij een dergelijke groeispurt?

Een mogelijke valkuil zou kunnen zijn dat een organisatie na jaren van succesvolle groei kan gaan denken dat het allemaal automatisch gaat. Niets is minder waar. Van belang is om de marktontwikkelingen nauwkeurig te volgen – of nog beter – voor te zijn, en dicht bij de mensen te staan. Uiteindelijk ligt het succes in de handen van de gehele organisatie. Een dergelijke groeispurt vereist ook dat je op een gegeven moment de processen strak dient in te richten om de zaken vlot te kunnen laten verlopen.

Wat voor managementstijl past er volgens u bij een hard groeiend bedrijf?

Aan de ene kant managen met een sterke hand, wat van belang is gegeven de snelle opeenvolgende marktontwikkelingen. Tevens een sterke hand die excellent execution afdwingt; van groot belang bij iedere organisatie, die zoveel transacties per dag uitvoert. Aan de andere kant dicht bij de collega’s staan, en te luisteren naar hun uitdagingen. Het is altijd inspirerend om te zien hoeveel collega’s op alle niveaus schitterende ideeën kunnen leveren zolang je als manager maar goed luistert. Om deze positieve bijdragen te belonen reiken wij iedere maand een prijs uit aan de collega’s die ieder de beste invulling hebben gegeven aan een van onze vier core principles.

Hoe zorg je ervoor dat het bedrijf en de medewerkers de groei bijhouden? Wellicht bent u bekend met de uitspraak ‘Het gras groeit niet harder door eraan te trekken, maar door het water te geven’?

Wij besteden ieder jaar een zeer groot bedrag aan opleidingen. Wij zijn verbonden aan de Rotterdam School of Management en IMD in Lausanne. Bij deze zeer gerespecteerde instellingen volgen ieder jaar collega’s van verschillende niveaus uitstekende studieprogramma’s. Daarnaast worden er interne opleidingen georganiseerd om continu de collega’s te trainen en voor te bereiden op de veranderingen, die komen gaan. Trainen is niet alleen noodzakelijk – anders ben je niet in staat deze continu groei vol te houden – maar het is tevens zeer motiverend.

U werkt bij een bedrijf in een sector (het IT domein) welke zich snel ontwikkelt. Welke eigenschappen dient de bestuurder (van de toekomst?) te hebben om mee te kunnen groeien met de sector? Welke rol speelt kennis van het digitale domein hierbij? Is een Chief Digital Information Officer binnen afzienbare tijd onmisbaar in de boardroom?

De bestuurder van de toekomst is een dynamische persoon, die de markt- en maatschappelijke ontwikkelingen goed kan volgen, en die precies weet wat zich in de organisatie afspeelt. Snel en effectief schakelen zijn essentiële ingrediënten voor deze bestuurder.

Voor de commerciële functies is kennis van het digitale domein uiteraard onmisbaar. Ik zie niet direkt een Chief Digital Information Officer binnen de boardroom. Op dit moment is van het grootste belang om uit de vele data de adequate informatie te genereren en tevens de juiste interpretatie eraan te kunnen geven. Dit geeft wel aan dat de data-analisten goed dienen te begrijpen wat zich afspeelt in het bedrijf zelf om de juiste informatie te kunnen verschaffen.

Infotheek werd in 2015 door Deloitte verkozen tot Best Managed Company, en daarmee wordt Infotheek bestempeld als één van de best geleide bedrijven binnen het Nederlandse midden- en grootbedrijf. Wat houdt dit in?

Deze prijs was een bekroning op een reeks van jaren waarin de organisatie zich succesvol heeft ontwikkeld. Ik zie Infotheek dan ook als een van de parels van het Nederlandse MKB (naast een aantal internetbedrijven) dat zulke groeicijfers ieder jaar weer kan laten zien. Hopelijk zal Infotheek snel als een grootbedrijf worden aangezien.

Als het gaat om digitale/IT ontwikkeling, welke verandering en/of groei (van een product/dienst, etc.) zou u dan voorspellen voor de komende jaren?

Het is fascinerend om te zien dat de digitale/IT ontwikkelingen zich nog sneller dan nu zullen gaan voordoen. Bijna alles zal zich digitaal gaan afspelen (notitieblokken en agenda’s zullen uit ons leven verdwijnen) en meer en meer data zullen in de cloud aanwezig zijn. Organisaties willen steeds flexibeler zijn met betrekking tot IT, wat zich vertaalt in het leasen van apparatuur dan wel software as a service. Aan de andere kant zal de wetgeving zich sneller dienen aan te passen aan deze ontwikkelingen, en de beveiliging van onze systemen en data aan nog strengere eisen kunnen voldoen.

Het is een voorrecht om voor Infotheek te kunnen werken en al deze ontwikkelingen op de voet te kunnen volgen.

Talent naar de Top websites Executive Search bureaus

De Executive Search Code (de Code) erkent de belangrijke rol die (Executive) Search Bureaus kunnen vervullen bij het realiseren van een betere m/v balans in topposities. De Code omvat negen principes die de kandidaat en het ‘induction’ proces ondersteunen. De Code is vrijwillig, zelfregulerend en relevant voor alle bedrijven die actief zijn op het gebied van recruitment op senior niveau.

Stichting Talent naar de Top is opgericht in 2008 en richt zich op het faciliteren en stimuleren van overheid, werkgevers en topvrouwen zelf. Om vanuit intrinsieke motivatie de instroom, de doorstroom en het behoud van het aantal vrouwen aan de top te bevorderen. Stichting Talent naar de Top streeft ernaar een platform en podium te bieden voor het leggen van relaties. Ook wil zij kennisdeling en –ontwikkeling aanmoedigen en op gang brengen. Zo organiseert de Stichting voor haar ondertekenaars verschillende evenementen waarbij de bevordering van m/v diversiteit centraal staat. Met het ondertekenen van de Code heeft … zich gecommitteerd aan het op gelijke wijze bemiddelen van mannen en vrouwen. Ons bureau heeft zichzelf het streefcijfer van …% vrouwen op de long list gesteld.

Op de website van Talent naar de top kunt u de namen vinden van alle executive search bureaus die de Code hebben ondertekend. www.talentnaardetop.nl

Nicola Villa (MD Cisco CS) over ‘Internet of everything’

‘Cities have an opportunity to become relevant living labs for the Internet of Everything. Moving beyond interesting technology’. Tijdens onze internationale IIC netwerk meeting in Amsterdam in mei, sprak Nicola Villa, Managing Director and Global Lead, Big Data & Analytics van Cisco Consulting Services. Zijn kennis van en inspirerende visie op ‘Internet of Everything’ delen wij graag met u ter inspiratie. Lees meer…

“Governance is geen toekijken. Je zit niet in het theater!”

Jan Stolker, programmadirecteur van de Erasmus Universiteit verantwoordelijk voor de Governance Programs voor Commissarissen en Toezichthouders, in gesprek met Boudijn Driesen en Gerald Knol van Holtrop Ravesloot Executive Search te Amstelveen.

Commissarissen en toezichthouders zijn zich meer en meer bewust van de verantwoordelijkheid die een toezichthoudende rol met zich meebrengt. Men worstelt echter met het ontwikkelen van een goed antwoord op de veranderende actuele situatie en de politieke en maatschappelijke druk. Jan Stolker is sinds 2002 actief als adviseur voor turn-aroundtrajecten, specifiek op het gebied van ondernemingsstrategie en financiering. Tevens is hij sinds 2009 programmadirecteur voor de leergang voor commissarissen en toezichthouders bij de Erasmus Universiteit. Daarvoor was hij onder andere werkzaam als managing director bij ABN AMRO Bank en als CEO van ABN AMRO Capital. Hij heeft meer dan twintig jaar ervaring als commissaris/toezichthouder van een groot aantal (internationale) bedrijven en non-profitorganisaties.

Om te toetsen of je een goed toezichthouder bent is het belangrijk om een kader te hebben dus: wat is goed toezicht?
JS: ‘Goed toezicht is een breed begrip en wordt bepaald door de situatie en het moment waarin een organisatie zich bevindt; je kunt stellen dat goed toezicht nauw samenhangt met de kwaliteit van de discussie binnen de raad. Dit houdt in dat er niet louter sprake mag zijn van het star doorlopen van de vastgestelde agenda of een checklist; hou ruimte voor dialoog en zoek verdieping.

Maar het gaat ook om effectiviteit van het toezicht. Hierbij dient de rol en de impact van de voorzitter van de raad niet onderschat te worden. Soms zie je bij een dominante voorzitter dat de dynamiek en wijze van besluitvorming binnen de raad niet optimaal is. Er wordt dan geen optimaal gebruik gemaakt van de diversiteit aan talenten die binnen de raad aanwezig zijn. Of aanwezig zouden moeten zijn als je spreekt van een juist samengestelde raad in termen van beschikbare tijd, vaardigheden, kennis, ervaring, talenten en leiderschapskwaliteiten. En dan is er het risico dat belangrijke besluiten in een exclusieve relatie tussen voorzitter van de RvC en voorzitter van de directie worden genomen. Van belang bij het samenstellen van de raad is dan ook de mate waarin haar leden tegenkracht kunnen bieden binnen de raad’.

Bestaat er zoiets als de ideale commissaris/toezichthouder?
JS: ‘De commissaris of toezichthouder moet qua competenties geëquipeerd zijn voor de situatie waarin hij moet functioneren. Meer in algemene zin zijn er belangrijke kenmerken als inlevingsvermogen en commitment te noemen. Ik blijf hameren op dat commitment. Het gaat dan om betrokkenheid in tijd en aandacht en de zorg dat je voldoende zichtbaar voor de organisatie bent. De persoonlijkheid speelt ook een belangrijke rol. Immers een toezichthouder moet overtuigend overkomen naar de directie en, zonder direct in conflicten te vervallen, weerwoord kunnen bieden. Verder zou je kunnen stellen dat een kleinere organisatie, zeg tot 50 miljoen euro omzet, eigenlijk nog meer behoefte heeft aan kwalitatief hoogwaardig toezicht dan grotere organisaties. Deze kleinere organisaties hebben vaak geen ‘hulptroepen’ beschikbaar als zich problemen voordoen en dan moeten de toezichthouders kwalitatief hoogwaardig advies kunnen geven.

Overigens geloof ik ook dat bij organisaties die op een kantelpunt van hun bestaan zitten, het nuttig is een aantal beroepscommissarissen in de raad te hebben. Dat zijn immers de momenten dat je uit eigen ervaring moet weten waar het over gaat en beschikbaar moet kunnen zijn; ‘toezien met een bite’. Je bent dan mede verantwoordelijk, toezien is geen toekijken, je zit op dat moment niet in het theater.

Een wetmatigheid is dat binnen iedere organisatie er om de paar jaar wel een crisis uitbreekt. Dit kan het gevolg zijn aan de marktsituatie, een financieel probleem of het niet goed functioneren van de raad van bestuur/directie. Op dat moment moet je als toezichthouder kunnen opschalen naar een iets meer executieve rol. Dan zal ervaring in het effectief omgaan met een crisis van belang blijken. Wel natuurlijk met aandacht voor de grenzen aan de verantwoordelijkheid gesteld door de diverse governancecodes.’

Ben jij tevreden over de kwaliteit van bestuur en governance in Nederland?
JS: ‘Ik ben over het algemeen niet negatief over bestuur en toezicht in Nederland. Het hoogst haalbare doel, good governance, erop toezien dat er goed bestuur binnen de onderneming aanwezig is, vind ik binnen Nederland helder op de agenda staan. Men realiseert zich steeds beter dat het ‘serious business’ en een “vak” is. Dat is wel de belangrijkste ontwikkeling van de afgelopen 10 jaar’.

Wat zou je toezichthouders als reflectie willen meegeven?
JS: ‘Dat je jezelf als raad en als individuele toezichthouder de spiegel blijft voorhouden. Kies een moment van reflectie en neem daarvoor de tijd, en vergeet dan niet de vragen te stellen als: ‘snappen we het nog’, ‘hebben we nog overzicht’, ‘hoe is onze relatie’, ‘zijn we effectief’. Let wel op dat dit iets anders is dan het functioneringsgesprek tussen de raad en het bestuur/de directie, dat heeft een andere vorm en doel. Ten tweede vind ik het belangrijk om aan een raad mee te geven dat zij, ook als kwaliteitsborging, zelf verantwoordelijk is voor de selectie en benoeming van nieuwe toezichthouders. Laat dit niet over aan de directie’.

Tot slot, waarom wordt iemand die jouw masterclass volgt een betere toezichthouder?
JS: ‘Verschillende governancesituaties vereisen een verschillende aanpak van het toezicht. Maar toezichthouders hebben soms maar een ervaring die tot enkele organisaties beperkt is. Daarbij krijgen ze ook nog vaak van medecommissarissen een verkeerd voorbeeld van wat good governance is. In ons programma bespreken we een grote diversiteit aan casuïstiek onder leiding van een groot aantal ervaringsdeskundigen en wetenschappers. De deelnemers leren van de docenten maar ook van elkaar (peer group learning). En dan zien wij, mede vanuit de evaluaties, dat deelnemers na het volgen van het programma zich pas echt realiseren hoeveel er bij de rol van toezichthouder komt kijken op gebieden als finance, relatie met de accountant, strategie, risicomanagement, juridische kwesties, ethiek. Door ons systeem van executive masterclass, met kleine groepen brengen wij op deze onderwerpen een academische verdieping aan van de rol van toezichthouder. Men wordt uitgedaagd om meer en meer na te denken over alternatieven en daardoor ontstaat verdieping in het functioneren’.

Amstelveen, juni 2015

Interview BNR: “Wij zoeken leeuwen en paradijsvogels…”

Bedrijven met veel vrouwelijke bestuurders presteren beter. Dat bleek onlangs uit onderzoek van McKinsey en Catalyst. Toch blijft het ook voor headhunters lastig om de juiste vrouw te vinden. Holtrop Ravesloot wil meer vrouwen plaatsen in topfuncties en Managing Partner Freek Muller legt op Business News Radio op 17 juni jl. uit hoe wij dat gaan doen. Hij geeft bovendien een ieder die op zoek gaat naar een nieuwe topfunctie het devies: “Durf anders te zijn. Bij Holtrop zoeken wij naar leeuwen en paradijsvogels”. Beluister hier het interview (53″).

Drastische veranderingen aan eisen CEO’s

Dit jaar viert ‘s-lands langst bestaande executive searchbureau van Nederland, Holtrop Ravesloot, haar 55-jarige bestaan. In de afgelopen decennia zijn de eisen aan en strategische agenda’s van CEO’s drastisch veranderd. Tijd voor een analyse.

Vaak is het een ondoorzichtige wereld, het werkterrein van een headhunter. Het in 1960 opgerichte executive searchbureau Holtrop Ravesloot opereert al 55 jaar geruisloos als ‘trusted advisor’ in menig Nederlandse boardroom en daarbuiten. De headhunters acteren op de achtergrond wanneer er invulling gegeven moet worden aan de eindverantwoordelijke posities binnen de profit- en non-profitsector.

Ervaring wijst uit dat de vaardigheden, maar ook de strategische agenda van CEO’s in de afgelopen jaren significant aan verandering onderhevig zijn geweest. ‘Waar zo’n 20 tot 15 jaar geleden veel aandacht was voor taakgerichte competenties, zijn vandaag de dag de gestelde eisen verbreed en is er veel aandacht voor mensgerichte vaardigheden; de zogenaamde ‘soft competences’ wegen zwaar’, aldus Freek Muller, managing partner van Holtrop Ravesloot.

Een veranderende wereld, waarin digitalisering de horizonten van ondernemingen heeft doen laten verbreden. Een wereld waarin social media voor vergroting van de transparantie – en daarmee ook de kwetsbaarheid – van de onderneming zorgt, vraagt om een ander type leider. Een goede CEO neemt in de regel niet à la minuut een besluit; hij of zij is meer reflectief, meer creatief en meer ‘integraal’ dan voorheen. De dynamische, veranderende wereld creëert een onzekere werkelijkheid waardoor ook issues als nieuwe businessmodellen en digitalisering hoog op de strategische agenda staan, concludeert Jan Beerling, partner van Holtrop Ravesloot.

Andere tijden vragen niet alleen andere competenties, maar over het algemeen geldt ook een nieuwe volgorde van belangrijkheid in het totale competentieprofiel. ‘De leider van nu kenmerkt zich door inspirerend leiderschap, vervult een voorbeeldfunctie en beschikt over visie. Het actief onderhouden van (externe) relaties met alle stake- en shareholders is een prominentere rol gaan spelen en een CEO moet hen kunnen meenemen in de richting die hij of zij voor ogen heeft voor de onderneming. Dat vraagt om overtuigingskracht en visie. Een visionaire CEO onderkent die veranderde wereld, de economische paradigmaverschuiving. Het begin van een nieuwe periode waarbij groei langzaam kan gaan en veranderingen snel zijn’, aldus Boudijn Driesen, associate partner van Holtrop Ravesloot.

Voormalig Boer & Croon-partner Driesen is sinds januari verbonden aan Holtrop Ravesloot. Hij vervolgt: ‘Onder andere deze ‘paradigmashift’ maakt dat een behendige en vooral relevante CEO het meest succesvol zal zijn. Op het ‘waarom’ en dus relevantie van de onderneming en haar producten en diensten, komt meer nadruk te liggen. Dit geldt gelukkig ook voor ‘human capital’. Immers, de hoofdmoot van strategie heeft betrekking op executie en de hoofdmoot van executie gaat over mensen. Een risico van leiden is dat je een berg beklimt, achterom kijkt en niemand meer achter je ziet’.

In executive search gaat het echter niet alleen om de vaardigheden van de executives. Het kan soms best risicovol zijn om een ‘executive van buiten’ naar een onderneming te brengen; doorslaggevend is de culturele fit. Mensen op dit niveau slagen of falen niet alleen op basis van de afgevinkte competenties en een indrukwekkende strategische agenda.