Mythes over opvolging binnen het familiebedrijf ontkracht

‘’Op  zondagochtend wordt aan de keukentafel bepaald wat er gaat gebeuren en daar kom je als buitenstaander niet tussen.’’ Hoe vaak worden we niet met dit soort geklets geconfronteerd, terwijl deze leus geen recht doet aan de diversiteit van de 300.000 familiebedrijven die Nederland rijk is?

Door in grotere familiebedrijven tijdig iemand van buiten toe te voegen aan de directie, wordt de groei gefaciliteerd en is de opvolgingsvraag ook nog eens minder precair, omdat er al ervaring is opgedaan met ‘buitenstaanders’.

Voorbeelden uit het familie­ bedrijfsleven

Laten we met een voorbeeld illustreren wat we bedoelen. Een winstgevende fruitgroothandel – geleid door twee broers – lukte het niet om verder te groeien. Simpelweg omdat de broers handelaren en dealmakers waren, maar geen kaas hadden gegeten van groeifinanciering. De oplossing bleek te liggen in de aanstelling van een financieel directeur die van buiten kwam.

Deze externe financieel directeur in kwestie is nuchter, opgegroeid binnen een fruitbedrijf en heeft daarmee feeling met het product. Maar ze heeft wel de Register Controller-opleiding afgerond en ervaring opgedaan in financiële managementfuncties binnen groeiende bedrijven. Ook belangrijk: ze heeft een klein ego en snapt dat de broers het uiteindelijk voor het zeggen hebben. Het is immers hún geld. Het belangrijkste in dit proces was dat de broers erkenden niet alles zelf te weten én dat ze budget vrijmaakten om een directielid toe te voegen.

“Vaak ontbreekt de tijd voor en kennis over het bedenken en implementeren van  commerciële en financiële groeistrategieën”

In ons vak – headhunting – lijkt het qua vraagstukken bij familiebedrijven vaak te gaan over ‘een externe opvolger vinden’. Maar buiten die opvolging speelt er vaak iets anders, zeker binnen grotere familiebedrijven. Zonder dat we al te veel generaliseren: de product- en marktkennis is vaak fantastisch binnen het familiebedrijf, net zoals de focus op de lange termijn. En over de mate van betrokkenheid en daadkracht hoeven we het al helemaal niet te hebben. Maar waarom stokt dan toch regelmatig de groei?

Ontbrekende groeistrategieën

Het antwoord: vaak ontbreekt de tijd voor en kennis over het bedenken en implementeren van commerciële en financiële groeistrategieën. Dát is het probleem. Zijn de huisaccountant en -bankier ondernemend genoeg om daarin mee te denken? Of wordt de stap vooruitgezet door iemand ‘van buiten’ te halen die bijvoorbeeld weet wat het is om een digitale strategie neer te zetten, die de weg weet binnen private equity, of vul maar in waar de belemmering voor groei kan zitten?

Een ander voorbeeld: een bedrijf dat toelevert aan de professionele tuinbouw, worstelt met haar distributiestrategie. Er is een nuchtere, goed opgeleide commercieel directeur aangenomen, die én ervaring heeft binnen een familiesetting én weet wat het is om, naast traditionele distributievormen, ook verkoop via digitale kanalen op te zetten. Ook in dit geval nam de familie het moedige besluit om niet alleen in te zien dat er inderdaad kennis ontbrak, maar ook om daadwerkelijk de stap te zetten iemand toe te laten binnen het familiebedrijf die mede het beleid zou gaan vormgeven.

Opties afwegen

Wij bespreken regelmatig met familiebedrijven of de oplossing van buiten kan komen en in welke vorm. Soms zit het bedrijf bijvoorbeeld in een overgangsfase tussen verschillende generaties, waarbij kennis van buiten praktisch is, maar niet direct de noodzaak bestaat om een externe directie aan te trekken. Want dit kan op de korte of zelfs middellange termijn wel de beste oplossing lijken, maar het kan ook bepaalde ontwikkelingen binnen de familie zelf in de weg staan. Gelukkig zijn er ook in dit geval meerdere wegen die naar Rome leiden. Waarbij het aantrekken van een directeur van buiten één van de routes is. Er zijn ook andere mogelijkheden, zoals het aantrekken van een adviseur of een tijdelijke versterking. Maar het kan ook een goede eerste stap zijn om een professionele Raad van Commissarissen (RvC) of Raad van Advies (RvA) in te richten. Al dan niet met een mix van buitenstaanders en familieleden.

Wacht opvolgingsproblemen niet af!

De kern van dit betoog: wacht niet op opvolgingsproblemen, maar haal tijdig externe ondersteuning van buiten het huidige management; kundige professionals die over de juiste ervaring én persoonlijkheid beschikken en op die manier de bestaande kwaliteiten aanvullen. Accepteer ook dat het best gecompliceerd is om zo’n familiebedrijf – mede – te leiden. Natuurlijk: versterking van buiten kan ook mislukken, maar dat geeft niet. Door iemand toe te voegen die op een andere manier naar het bedrijf kijkt, krijg je een zorgvuldig contrast. En dat helpt je hoe dan ook verder.