Neurodiversiteit in organisaties: van onzichtbaar naar onmisbaar

Steeds meer bestuurders investeren in diversiteit en inclusie. Er zijn beleidsdoelen, trainingen en interventies om organisaties inclusiever te maken. Toch gaat die aandacht vaak vooral uit naar wat zichtbaar is: afkomst, leeftijd of gender, terwijl de onzichtbare verschillen minder aandacht krijgen. Een belangrijke blinde vlek is onze kennis over hoe mensen denken, leren en informatie verwerken. We weten vaak wel hóe we diversiteit kunnen meten, maar nog weinig over hoe we denkverschillen kunnen herkennen en benutten.

Neurodiversiteit gaat precies daarover: de natuurlijke variatie in hoe hersenen werken. Het begrip omvat onder meer autisme, ADHD, dyslexie, dyspraxie, hoogbegaafdheid of hoogsensitiviteit, en in bredere zin ook psychische verschillen zoals angst, depressie of eetstoornissen. Mensen die neurodivergent zijn, een term die volgens Nick Walker (2021) verwijst naar mensen “wiens brein op een wezenlijk andere manier functioneert dan wat maatschappelijk als normaal wordt gezien”, brengen waardevolle perspectieven mee die niet altijd passen binnen wat als norm geldt. En juist daar ligt een kans: organisaties die ruimte bieden aan verschillende denkwijzen blijken creatiever, innovatiever en veerkrachtiger (SER, 2024).

Uit onderzoek van onder meer de Sociaal-Economische Raad (SER, 2024), TNO (2023) en het Kennisplatform Inclusief Samenleven (KIS, 2022) blijkt dat neurodiversiteit in veel organisaties nog nauwelijks onderdeel is van het diversiteitsbeleid en dat is een gemiste kans want talenten van mensen met neurodiversiteit worden nu niet optimaal benut. En het gaat om een groot aantal van de Nederlandse werknemers; ongeveer 15 tot 20 procent van de bevolking kan als neurodivergent worden beschouwd (Schepers, 2023).

Wat we niet zien, vergeten we vaak

Neurodiversiteit is meestal onzichtbaar. Je ziet het niet aan iemands uiterlijk, maar het bepaalt wel hoe iemand samenwerkt, reageert op prikkels of informatie verwerkt. Daardoor wordt talent soms niet herkend of benut. Mensen moeten zich dan te veel aanpassen aan een werkwijze die onvoldoende aansluit bij hoe zij het best functioneren.

Dat roept vragen op voor bestuurders en leidinggevenden: wie bepaalt in onze organisatie wat professioneel gedrag is, kunnen mensen die anders denken zich veilig uitspreken over wat ze nodig hebben, kijken we in selectiegesprekken vooral naar de klik of naar de unieke waarde die iemand toevoegt en wie bepaalt feitelijk hoe succes wordt gemeten? Het zijn vragen die uitnodigen tot zelfreflectie en die ruimte maken voor arbeidspotentieel dat nu nog te vaak onzichtbaar blijft.

Een ongemakkelijke spiegel

Veel bestuurders en leidinggevenden benadrukken dat ze creativiteit en innovatie belangrijk vinden. Maar wat gebeurt er in de praktijk als die kwaliteiten zich uiten in gedrag dat afwijkt van wat we gewend zijn? Een medewerker die stil is in vergaderingen, maar scherpe verbanden legt. Iemand die moeite heeft met tijdsdruk, maar briljante oplossingen bedenkt als er tijd is om na te denken. Neurodivergente collega’s brengen vaak waardevolle perspectieven mee: ze zien patronen, leggen onverwachte verbanden en stellen kritische vragen die anderen niet stellen. Ze dragen vaak bij aan innovaties, juist doordat zij op een fundamenteel andere manier naar vraagstukken kijken. Toch worden zulke talenten vaak over het hoofd gezien, juist omdat ze niet passen binnen het impliciete beeld van goed functioneren.

Kleine aanpassingen, groot effect

De eerste stappen richting neuro-inclusie hoeven niet groot te zijn. Vaak maken kleine aanpassingen al een groot verschil. Denk aan rustige werkplekken naast open kantoortuinen, flexibele werktijden of hulpmiddelen zoals visuele planningen en spraak-naar-tekstsoftware (Toezine, 2025).

Nog belangrijker blijkt de cultuur van een organisatie. Een sociale omgeving waarin mensen zich veilig voelen om te zeggen hoe zij het best werken vergroot niet alleen hun welzijn, maar ook hun prestaties. Bestuurders en leidinggevenden kunnen daarin het verschil maken door vragen te stellen als: hoe werk jij het liefst, wat helpt je om je goed te concentreren, hoe ontvang jij het liefst feedback en wat kunnen we doen om jouw talent beter tot zijn recht te laten komen? Het vraagt proactief leiderschap: niet wachten tot iemand zich uitspreekt of vastloopt in het werk of in de contacten met collega’s, maar actief ruimte maken voor verschillende manieren van werken. Zulke gesprekken helpen bovendien niet alleen neurodivergente medewerkers, maar versterken het werkgeluk en de samenwerking van álle medewerkers (SER, 2024).

Verder kijken dan herkenning

Werving en selectie vormen een belangrijk moment waarop te weinig of zelfs geen aandacht aan neurodiversiteit wordt gegeven. Veel organisaties vertrouwen op hun gevoel van ‘de klik’ met een kandidaat. Maar die klik is meestal een uitdrukking van herkenning: we voelen ons comfortabel bij mensen die op ons lijken. Hierdoor bestaat het gevaar dat talenten van mensen die niet op ons lijken over het hoofd worden gezien.

Bewust leiderschap vereist verder te kijken dan het eerste gevoel van herkenning, waardoor iemand al snel als geschikte kandidaat wordt gezien. Het betekent ook dat er kritisch wordt gereflecteerd op welke perspectieven ontbreken en wat dat zegt over de organisatiecultuur.

Door selectiecriteria expliciet te maken, ruimte te geven aan verschillende communicatiestijlen en sollicitatiegesprekken op maat te voeren, wordt de kans groter dat mensen met neurodiversiteit een echte kans krijgen op de arbeidsmarkt. Inspiratie hiervoor is te vinden in The Canary Code van Ludmila Praslova (2023), waarin zij beschrijft hoe organisaties hun selectiepraktijken neuro-inclusiever kunnen maken.

Neuro-inclusief leiderschap

Neuro-inclusief leiderschap betekent dat bestuurders en leidinggevenden actief bijdragen aan een cultuur waarin verschillen in denkstijl worden gewaardeerd in plaats van over het hoofd gezien. Dat begint bij kennis van neurodiversiteit, maar ook door   openheid naar mensen die het betreft. Daarnaast vraagt het om concrete stappen: geef mensen de ruimte om hun werk op eigen manier in te richten. Stimuleer open gesprekken over wat iemand nodig heeft om niet alleen goed te functioneren, maar ook voldoening te ervaren in het werk. Bied training en sessies over bewustwording van neurodiversiteit zodat collega’s elkaar beter begrijpen. Voorop staat dat mensen met neurodiversiteit bij deze activiteiten en het vormgeven van een inclusief organisatie-beleid worden betrokken. Door deze benadering wordt inclusie geen HR-thema, maar een strategisch onderdeel van goed leiderschap.

Uitnodiging tot reflectie

Neurodiversiteit is aanwezig in iedere organisatie. De vraag is niet of, maar hoe ermee wordt omgegaan. Bestuurders en leidinggevenden kunnen hierin het verschil maken door het onderwerp zichtbaar te maken in gesprekken, beleidsplannen en vergaderingen.

Vragen om mee te nemen naar de volgende vergadering:

• Welke onbewuste normen over goed functioneren hanteren we?
• Hoeveel ruimte is er voor verschillende manieren van denken en werken? En zijn er wel collega’s bij de organisatie weggegaan omdat ze niet aansloten bij de organisatienormen? Hoe gingen we daar als organisatie mee om?
• Hoe bepalen we succes, en sluiten onze criteria aan bij verschillende werk- en denkstijlen?
• Is ons selectieproces ingericht op herkenning of op verrijking?
• Wat kunnen wij doen om neurodiversiteit niet langer onzichtbaar, maar onmisbaar te  maken?

Neuro-inclusieve maatregelen komen uiteindelijk iedereen ten goede. Wat begint met ruimte maken voor andersdenkende breinen, leidt tot organisaties die menselijker, creatiever en veerkrachtiger worden.

Contact

Holtrop Ravesloot en het Lectoraat Diversiteitsvraagstukken van Hogeschool Inholland onderzoeken samen hoe organisaties inclusiever kunnen worden, ook voor de vaak onzichtbare vormen van diversiteit zoals neurodiversiteit. Voor vragen of meer informatie kun je contact opnemen met:

Machteld de Jong – machteld.dejong@inholland.nl
Gerald Knol – gerald.knol@holtropravesloot.nl
Somya Bouzaggou – somya.bouzaggou@holtropravesloot.nl

Bronnen

Met dank aan Flann Naji, onderzoeker Neurodiversiteit bij het Lectoraat Diversiteitsvraagstukken van Inholland

Kennisplatform Inclusief Samenleven (KIS). (2022). Neurodiversiteit en werk: De vergeten dimensie van inclusie. https://www.kis.nl
Praslova, L. (2023). The canary code: A guide to neurodiversity at work. Berrett-Koehler Publishers.
Schepers, S. (2023). Als alle breinen werken: De kracht van neurodiversiteit in organisaties. Business Contact.
Sociaal-Economische Raad (SER). (2024). Waarde van neurodiversiteit op de werkvloer. https://www.ser.nl
TNO. (2023). Diversiteit in denken en doen op de werkvloer. https://www.tno.nl
ToeZine. (2025, 27 mei). Geef ruimte aan neurodiversiteit. https://www.toezine.nl/geef-ruimte-aan-neurodiversiteit
Walker, N. (2021). Neuroqueer heresies: Notes on the neurodiversity paradigm, autism, and cognitive liberty. Autonomous Press.