Opvolging familiebedrijven besproken in Fambizz

Opvolgingsvraagstukken en een gebrekkig opleidingsbeleid gaan binnen een familiebedrijf vaak hand in hand, ziet Hans van de Velde, partner bij Holtrop Ravesloot, veelvuldig in de praktijk. Hoe je met betrekking tot die thema’s twee vliegen in één klap slaat? Daar gaat Van de Velde in deze bijdrage – die in eerste instantie geplaatst werd in Fambizz – verder op in.

De uitgave besteedt regelmatig aandacht aan de opvolgingsproblematiek binnen familiebedrijven. Opvolgers ontbeert het regelmatig aan kennis over en/of ervaring binnen de rol waarvoor een opvolgingsvraagstuk klaarligt. Het gevolg: de overdragende generatie zit allesbehalve rustig achterover, sterker nog; maakt zich vaak zorgen.

Buitenstaanders zijn niet altijd even gemakkelijk te vinden. En lukt dat toch, dan vormt het inpassen van de persoon binnen de familiecultuur- en structuur een volgende uitdaging. Kennis en ervaring van buiten halen levert je niet gegarandeerd per saldo minder werk en zorgen op.

Opvolging familiebedrijven: tweesporenbeleid

Wetende dat buitenstaanders ‘naar binnen’ halen ook zo zijn hoofdbrekens oplevert, is het dan toch niet beter om familieleden aan een rigoureus op- leidings- en ontwikkelingsprogramma te onderwerpen en hen zo klaar te stomen voor die rollen die vacant zijn? Wellicht. Vanuit onze ervaring met het invullen van managementposities binnen familie- bedrijven stellen wij een tweesporenbeleid voor.

Kennis en ervaring van buiten halen levert je niet gegarandeerd per saldo minder werk en zorgen op

Eerst en vooral vinden we het jammer om te constateren dat juist binnen familiebedrijven vaak minder aandacht is voor trainings- en opleidings- mogelijkheden, zo valt onder meer op te maken uit het artikel ‘Managers familiebedrijf krijgen minder ruimte voor persoonlijke ontwikkeling’, gepubliceerd op MT Sprout. En dat binnen het familiebedrijf, dat als geen ander bedrijfstype oog heeft voor de lange termijn en de generaties to come!

Management development programma’s

Een management development-programma is in veel gevallen binnen een familiebedrijf juist nóg belangrijker dan binnen een corporate organisatie, zo kun je beredeneren. Immers: de opvolging (pop- petjes én functies) staat binnen het familiebedrijf veel meer vast. Dit wordt vaak (in eerste) instantie gebaseerd op familiebanden en – wellicht – minder op basis van iemands competenties. Echter, kom je als familielid onvoldoende voorbereid in een directierol terecht, dat kan dat de continuïteit van de onderneming ernstig in gevaar brengen. Opnieuw weinig nieuws onder de zon. Dan tóch maar beter de buitenstaander aannemen?

Uiteindelijk spreekt de volgende constatering redeijk voor zich. Niemand zal eraan twijfelen dat een goed management development-beleid organisaties verder helpt; of we het nou hebben over een familiebedrijf of niet. Tegelijkertijd ontbreekt er binnen het familiebedrijf vaak de kennis en kunde om ont- wikkeling centraal te zetten, ook wat betreft het management. Daarom adviseren we hen om een tweesporenbeleid te voeren:

1. Besteed juist aandacht aan niet alleen het separaat trainen en opleiden van familieleden, maar breidt dit uit tot een breed en compleet management development-beleid. Zo kan een onderdeel van dit beleid zijn (zeker bij grotere bedrijven) dat familieleden eerst een tijd lang búíten het familiebedrijf ervaring op gaan doen. Ook het volgen van parttime opleidingsprogramma’s is vaak een goede oplossing. Familieleden hoeven het bedrijf niet los te laten, doen tegelijkertijd werkervaring en kennis op én bouwen een netwerk van opleidingsgenoten op die niet per se in een familie-setting werken. Daarmee krijgen familiewerknemers die een directiefunctie in het bedrijf ambiëren de ruimte om de kennis die zij thuis uit gesprekken hebben afgeleid over de onderneming te toetsen aan de werkelijkheid, buiten de bijzondere ondernemingsvorm van het familiebedrijf.
2. Directeuren die géén familieleden zijn, hebben behoefte aan een ander soort ontwikkeling. Zij worden juist aangetrokken op basis van hun ervaring, kennis en/of competenties die men mist binnen de familie. De inbedding van deze directeuren in het familiebedrijf kan een stuk vereenvoudigd worden door hen vooraf bekend te maken met de specifieke karaktertrekken van het familiebedrijf én hen op voorhand te leren daarmee om te gaan. Ook daarvoor bestaan namelijk toegespitste opleidingen

Conclusie

Vlieg je het opleidingsvraagstuk aan de hand van een dergelijk tweesporenbeleid aan, dan zul je zien dat je op drie vlakken profiteert:

1. Er bestaat een integraal en compleet management development-beleid waar opvolgingen op een later moment van kunnen profiteren.
2. Je organisatie leert om ontwikkeling centraal te stellen en is in staat om de familieleden met potentie betrokken te hou- den.
3. Zij die níét als familielid bij het familiebedrijf betrokken zijn, weten op voorhand waar ze op intekenen, wat de kans op een succesvolle samenwerking fors vergroot.

Weten wat Holtrop Ravesloot voor uw organisatie kan betekenen? Lees meer op onze pagina voor het bedrijfsleven.