Interview met Ruben Wegman, CEO Nedap

Wat zijn wat jou betreft de belangrijkste eigenschappen/karakteristieken van een wendbare organisatie?

“Wendbare organisaties weten heldere strategische uitgangspunten te combineren met een flexibele organisatiestructuur. Bij beslissingen op tactisch of operationeel niveau wordt eerst een inhoudelijke afweging gemaakt ten aanzien van de meest verstandige keuze, gegeven de strategische richting. Pas dan wordt bekeken wat de organisatorische implicaties zijn. De inhoud is dus leidend aan de vorm.

Bij veel organisaties is precies het omgekeerde het geval. Vage strategische intenties zorgen ervoor dat de mensen zich dan maar vastklampen aan vertrouwde organisatiestructuren. Bij belangrijke beslissingen wordt dan niet gekeken naar wat het beste voor de organisatie is, maar wat het betekent voor jezelf of je afdeling. Vorm leidt dan de inhoud”.

Zie je deze eigenschappen ook terug bij Nedap?

“Zeker! Ons doel is dat alle Nedap-medewerkers zelfstandig verstandige beslissingen kunnen nemen. Om dit mogelijk te maken is een aantal randvoorwaarden ingevuld. Op de eerste plaats moet iedereen weten wat de strategische kernuitgangspunten van Nedap zijn. Eén belangrijk voorbeeld hiervan is dat wij er voortdurend naar streven om de toegevoegde waarde per medewerker te laten groeien. Dit zegt iets over de kwaliteit van onze ideeën en hoe goed we in staat zijn om deze ideeën in markten te verkopen. Ons waardecreatie-model richt zich op het vertalen van onze kennis van technologie en de markt naar aansprekende proposities waarmee we markten in beweging brengen. Daarbij is de schaalbaarheid van proposities een belangrijke thema. Eenvoudig gezegd betekent een hoge schaalbaarheid dat we sterk kunnen groeien in het aantal klanten zonder dat we meteen veel nieuwe medewerkers hoeven aan te trekken.

Een ander essentieel kernuitgangspunt is dat we een enorme focus op een specifiek marktsegment als retail, zorg of bibliotheken weten te combineren met de technologieplatformen die breed binnen Nedap worden toegepast. Zo weten we sneller met nieuwe innovatieve oplossingen te komen die tegelijkertijd goed aansluiten bij de vragen uit de specifieke markt. Iedere Nedap-medewerker doorloopt een intensief introductieprogramma zodat hij of zij deze uitgangspunten echt goed begrijpt.

Daarnaast hebben wij een transparante informatiestroom binnen ons bedrijf. Iedereen krijgt inzage in de cijfers van het marktsegment waar hij of zij actief in is. Dit stelt mensen in staat om zelf te bepalen wat de kwantitatieve impact van individuele initiatieven is op bijvoorbeeld de groei van het aantal klanten, het verlagen van het aantal supportvragen of het verkorten van de levertijd. Hierdoor kunnen ideeën worden uitgeprobeerd en snel worden verbeterd.

Eén van de belangrijkste voorwaarden om deze manier van werken succesvol te laten zijn, is dat je als directeur niet in de weg gaat lopen als medewerkers in de organisatie zelf beslissingen gaan nemen. In het begin kostte het moeite om los te laten; zeker als er anders wordt besloten dan dat jij dit zelf zou hebben gedaan. Maar al snel merk je dat veel van deze ‘andere’ beslissingen minstens net zo goed uitpakken. Misschien zelfs veel beter dan je eigen besluiten!

Nu merken we dat een groot deel van de wendbaarheid van onze organisatie juist wordt bepaald door de diversiteit aan beslissingen. Nieuwe inzichten in ontwikkelingen op het gebied van technologie en de markt worden zo veel sneller meegenomen en vertaald naar concrete acties. Positieve en negatieve ervaringen van nieuwe manieren van werken worden snel opgepakt in de rest van de organisatie”.

Welke stappen heeft Nedap doorlopen om wendbaar te worden?

“In 2009 werd Nedap net zoals veel andere bedrijven geraakt door de wereldwijde crisis. Een scherpe daling van de omzet maakte ingrijpen in de organisatie noodzakelijk. Gelukkig hadden we toen de financiële ruimte om beslissingen te nemen die niet alleen op de korte termijn noodzakelijk , maar op de langere termijn ook verstandig waren. We hebben veel tijd en energie gestoken in het vaststellen van de strategische kernuitgangspunten. Deze zijn sindsdien natuurlijk verder ontwikkeld en verfijnd.

Een belangrijke observatie in die tijd was dat het niveau van onze medewerkers drastisch omhoog moest. We zagen dat de vertrouwde en overzichtelijke lokale markten waarin wij actief waren steeds meer opgingen in omvangrijke, wereldwijde markten. En om daar in te overleven heb je gewoon de beste mensen nodig. Wij hebben toen onze rekruteringsactiviteiten sterk uitgebreid, wat ons medewerkersbestand drastisch heeft veranderd. Niet alleen het gemiddelde opleidingsniveau is enorm toegenomen; ook de eisen die wij stellen aan persoonlijk ondernemerschap en gedrevenheid zijn scherp verhoogd.

De afgelopen jaren is hard gewerkt aan het bouwen van onze proposities waarmee we in diverse wereldwijde marktsegmenten een leidende rol kunnen spelen. Bovendien is de organisatie sterk geprofessionaliseerd en hebben we de schaalbaarheid van onze organisatorische processen verbeterd. Onze uitdaging voor de komende jaren is, al het potentieel dat wij zien om te zetten in concrete commerciële en financiële resultaten”.

‘Een wendbare organisatie heeft geen reorganisaties meer nodig’. Wat vind je van die stelling?

“Ook in een wendbare organisatie zijn reorganisaties niet uit te sluiten. Niet alle wijzigingen kunnen geleidelijk worden doorgevoerd. Ons besluit om al onze productieactiviteiten uit te gaan besteden, gaat helaas gepaard met een reorganisatie met gedwongen ontslagen. Maar door de heldere strategische uitgangspunten binnen ons bedrijf begrijpen de medewerkers wel veel beter de noodzaak voor deze organisatiewijzigingen. Er is dan ook meer draagvlak voor moeilijke beslissingen zoals reorganisaties, hoe ingrijpend deze dan ook zijn”.

Zit er een ‘nadeel’ aan wendbaarheid, een wendbare organisatie?

“Er zijn wendbare organisaties die snel kunnen veranderen, waar voortdurend nieuwe activiteiten worden gestart en medewerkers ieder keer nieuwe rollen te vervullen krijgen. Maar wanneer dit niet gebeurt binnen een heel helder strategisch kader, dan kan deze wendbaarheid snel omslaan in stuurloosheid. Dan wordt er veel energie in allerhande initiatieven gestoken, maar komt de organisatie niet verder.

Een wendbare organisatie stelt ook andere eisen aan de medewerkers. Voor deze mensen is het voldoende om richting te krijgen op hoofdlijnen zonder dat deze zijn uitgewerkt in de gedetailleerde werkinstructies voor de dagelijkse activiteiten. Onze ervaring heeft geleerd dat zeker niet iedereen geschikt is om in een dergelijke organisatie te werken. Het vergt een hoge mate van zelfstandigheid waarbij niet alles altijd even duidelijk is. Zo kunnen doelstellingen gedurende het jaar veranderen en is het verschil tussen persoonlijk succes of falen vaak niet eenduidig aan te geven. Maar mensen die daar goed mee om kunnen gaan, krijgen er veel voor terug. Wendbare organisaties doen een groot beroep op persoonlijk ondernemerschap. Daarbij neemt iedereen verantwoordelijkheden op zich is en is actiegericht. Een omgeving waarbij dit wordt toegejuicht kan geweldig stimulerend werken”.

Zijn er wendbare organisaties waaraan Nedap zich spiegelt? Zo ja, waarom?

“Wij vinden dat ook onze bedrijfsorganisatie en cultuur zich voortdurend moeten ontwikkelen. Wij hebben het altijd over de huidige release van ons ‘gedachtengoed’. Daaruit blijkt al dat je een nieuwe release kunt verwachten. Bij zo’n nieuwe release bouwen we verder op de zaken die goed bevallen, maar introduceren ook nieuwe elementen die ons als bedrijf verder kunnen brengen.

Er zijn talrijke bedrijven en instellingen waar we naar kijken voor inspiratie. Hoe zijn grote technologiebedrijven georganiseerd als Facebook, Spotify en Google. Of succesvolle verkooporganisaties die een geheel eigen commerciële aanpak hebben. Maar ook kleine start-ups komen met organisatorische inzichten die ons aan het denken zetten. Maar we zullen nooit zomaar klakkeloos iets overnemen. We pakken voortdurend nieuwe ideeën mee, maar doen zelf de vertaling naar de toepassingen binnen de Nedap-context. En die verwerken we dan in een nieuwe release van ons gedachtengoed”.

Kent een wendbare organisatie een ander soort leiderschap? Is de formele leider aanwezig binnen een wendbare organisatie?

“Juist in een wendbare organisatie is krachtig leiderschap van de directie essentieel. Maar wel leiderschap dat zich richt op het geven van strategische richting door het formuleren van de “guiding business principles”. En deze te vertalen in een pakkend verhaal waar iedereen zich binnen de organisatie aan wil verbinden. Daarbij is leiderschap een rol en geen functie.

Binnen Nedap kan die rol in verschillende omstandigheden door verschillende mensen worden ingevuld. Zo kan het heel goed dat je als directeur in een commercieel traject een ondersteunende rol speelt, en dat de leiding van dit traject bij iemand anders ligt. En wanneer een eerstejaars Nedapper een Hackathon of Masterclass organiseert om nieuw talent met Nedap kennis te laten maken, dan is deze persoon in charge. Natuurlijk speel ik daarbij een rol om deze mensen enthousiast te maken voor Nedap, maar deze jonge Nedapper is dan toch echt de leider!”.

Merk je een verandering in de kwaliteit van de output van de teams, ten opzichte van andere manieren dan ‘wendbaar organiseren’?

“Dat vind ik moeilijk te zeggen aangezien ik alleen goed kan beoordelen wat de output van de teams binnen Nedap is. Maar wanneer er organisaties bij ons op bezoek komen, valt hen vaak wel een aantal zaken op. Zo wordt er altijd een opmerking gemaakt over de enorme gedrevenheid en groot verantwoordelijkheidsgevoel van onze mensen. En de enorme energie die iedereen uitstraalt.

Ook is ons begrotingsproces heel anders dan bij veel instellingen en bedrijven. Vaak wordt het maken van begrotingen gezien als een groot onderhandelingsproces met winnaars en verliezers; begrotingen moeten taakstellend zijn om de medewerkers te motiveren. Bij ons werkt dat anders. Wij gebruiken begrotingen om goed te begrijpen en inzichtelijk te maken waar de grootste kansen, maar ook de knelpunten zitten in het realiseren van onze gemeenschappelijke ambities. Natuurlijk zijn de financiële resultaten daarbij een belangrijke indicator van de voortgang die wordt gemaakt, maar ook hier hebben wij een belangrijk uitgangspunt: een begroting mag verstandige beslissingen nooit in de weg zitten”.