Maatschappelijke opdracht staat centraal voor raad van toezicht

Wat maakt iemand een goede toezichthouder of wat maakt dat een raad van toezicht goed functioneert? Omdat de raad van toezicht in het publieke domein werkt op basis van haar maatschappelijke opdracht zijn verantwoordelijkheidsgevoel en zelfreflecterend vermogen essentiële eigenschappen van een goede toezichthouder én voor de raad van toezicht. In dit artikel gaan we dieper in op de verantwoordelijkheden van de raad van toezicht en de rol van de individuele toezichthouder.

De functie van de raad van toezicht in het publieke domein is vergelijkbaar met de raad van commissarissen in de private sector. De raad van commissarissen houdt namelijk toezicht op en adviseert de raad van bestuur of de statutaire directie van private organisaties. De raad van toezicht vervult dezelfde toezichthoudende rol in publieke organisaties zoals bijvoorbeeld universiteiten, hogescholen, ziekenhuizen of woningcorporaties.

Beoordelen van het functioneren van de raad van toezicht en individuele toezichthouders

Een publieke organisatie heeft, in tegenstelling tot organisaties in de private sector, geen ‘echte’ eigenaren of aandeelhouders. Wie of wat bepaalt dan of een raad van toezicht haar rol goed vervult?

Publieke organisaties dienen een publieksbelang en daaruit volgt een bepaalde missie, een doel of doelstellingen die de organisatie wil bereiken. Men spreekt daarom van een maatschappelijke opdracht. De raad van toezicht ziet toe op een goede uitvoering van deze maatschappelijke opdracht. De raad van toezicht bepaalt vanuit haar toezichthoudende taak of de raad van bestuur deze maatschappelijke opdracht (het doel van de organisatie) goed dient.

De afgelopen jaren is er steeds meer aandacht voor het toezicht op publieke organisaties en is het toezicht-bestuursmodel in de wet vastgelegd. Maar wij geloven dat, hoewel de wet formele taken heeft vastgelegd, de maatschappelijke opdracht de belangrijkste, leidende factor zal blijven als leidraad voor het functioneren van de raad van toezicht. In die zin legt de raad van toezicht rekenschap af, inzake de maatschappelijke opdracht, aan de belanghebbenden (bijvoorbeeld patiënten, cliënten, leerlingen en bewoners) van publieke organisaties.

De maatschappij houdt de raad van toezicht en individuele toezichthouders, in toenemende mate, verantwoordelijk voor het goed vervullen van haar maatschappelijke opdracht. Dit maakt dat reflectief vermogen cruciaal is voor zowel de raad van toezicht als de individuele toezichthouder. Beiden moeten immers achteraf kunnen verantwoorden waarom bepaalde keuzes gemaakt zijn en hoe zij zichzelf hebben uitgedaagd om het publieke belang zo goed mogelijk te dienen.

Taken en samenstelling raad van toezicht

De raad van toezicht moet complementair samengesteld worden zodat zij de volgende formele taken kan uitvoeren:

• Directie of raad van bestuur beoordelen vanuit de optiek van een werkgever
• Strategie beoordelen
• Toezicht op de doelen van de organisatie
• Jaarrekening goedkeuren
• Klankbord van de directie of raad van bestuur

Voor het correct uitvoeren van deze taken bestaat een goede raad van toezicht uit vijf tot zeven leden met een bepaalde mix aan kennis, strategische capaciteit en bestuurlijke vaardigheden die (non-executief) meedenken met en toezichthouden op de raad van bestuur. Door een mix van strategische en inhoudelijke kennis en vaardigheden stellen zij de juiste vragen en staan zo de directie of raad van bestuur bij in het behalen van de doelen van de organisatie en het goed uitvoeren van de maatschappelijke opdracht.

Toezicht houden naar Rijnlands model

Het Nederlandse governance-systeem is praktisch altijd ingericht naar het two-tier systeem (ook wel het Rijnlands model genoemd). Dat betekent dat er enerzijds uitvoerend en statutair verantwoordelijke bestuurders zijn, de raad van bestuur of de directie, en anderzijds de non-executieve toezichthouders. De toezichthouders zien toe op een juiste uitvoering van de strategie van de organisatie, maar doen dit vanuit enige afstand. De toezichthouder wordt tegenwoordig ook bestuurlijk aangesproken. Dat betekent dat toezichthouders, in toenemende mate, door politici, media of andere stakeholders aangesproken kan worden wanneer de zaken bestuurlijk misgaan.

Toezicht vanuit een one-tier board is in Nederland toegestaan maar komt in het publieke domein zelden voor. Deze governance inrichting is slagvaardiger omdat je één grotere board krijgt die samen aan tafel zit en beslissingen neemt. Anderzijds is het veel intensiever, als toezichthouder is het dan niet langer een nevenfunctie omdat je er veel meer tijd mee bezig bent dan in een two-tier systeem. Ook in ons two-tier model zie je een toenemende betrokkenheid van de toezichthouder waardoor ook dit model verdicht is de afgelopen jaren.

Maatschappelijke verantwoordelijkheid is daarmee tweeledig voor een toezichthouder. Enerzijds moet je een enorm verantwoordelijkheidsgevoel hebben voor het maatschappelijk belang om goed toezicht te kunnen houden en anderzijds is de maatschappij de controlerende factor op toezicht.

Rol toezichthouder in het publieke domein

Er zijn veel verschillende regels waar je als toezichthouder volgens de wet aan moet voldoen. Maar de maatschappelijke opdracht of verantwoordelijkheid zoals hierboven toegelicht is de belangrijkste leidraad voor een toezichthouder in het publieke domein.

Het is ook direct een lastig concept, want de brede maatschappelijke verantwoordelijkheid maakt goed toezicht niet zwart-wit, het verschilt per sector, organisatie, regio en per persoon en verandert ook nog eens met de tijd. De maatschappelijke opdracht voor primair onderwijs verschilt bijvoorbeeld sterk van voortgezet- of beroepsonderwijs en helemaal van de zorg. Een woningcorporatie in een groot stedelijk gebied heeft ook een andere maatschappelijke opdracht dan een woningcorporatie in Noord-Groningen. De maatschappelijke opdracht van de organisatie heeft dan ook grote gevolgen voor de specifieke rol, en daarmee de selectie, van een individuele toezichthouder.

Bij het samenstellen van de raad van toezicht, het opstellen van functieprofielen en de selectie van kandidaten voor een rol binnen de raad van toezicht is er dan ook geen eenduidig raamwerk. Dat verschilt per rol en per organisatie. Het maakt dat een kandidaat uitermate geschikt is voor een functie in een bepaalde raad van toezicht maar niet goed aansluit op de behoefte van een andere publieke organisatie. Daarnaast heeft ieder individu ook een persoonlijke voorkeur voor/ gevoel bij specifieke sectoren of organisaties en een geheel eigen mix aan kennis, ervaring en karaktereigenschappen.

Holtrop Ravesloot weegt alle bovengenoemde factoren in het opstellen van de matching matrix van het team, het specifieke functieprofiel en de selectie van kandidaten voor een functie binnen een raad van toezicht. Wij brengen daarin altijd een zorgvuldig contrast aan en zoeken niet alleen naar een kandidaat die past binnen het team en bij de huidige organisatie maar iemand die ook vernieuwend genoeg is om met verfrissende inzichten, vragen en vooral oplossingen te komen gericht op de toekomst.