Rite steun 24 hr apotheek http://hollandpillen.com/ natuurlijke anti inflammatoire pillen

Auteur Archief

Interview Frits van Peski, CFO Infotheek

U bent vorig jaar aangetreden als CFO bij Infotheek, één van de grootste IT leveranciers in Europa. Het bedrijf is 25 jaar actief, begonnen op een zolderkamer in 1991. Men zou kunnen zeggen een start-up avant la lettre. Hoe is die groei tot stand gekomen? Wat verklaart het succes?

Na de oprichting heeft Infotheek een stabiele groei doorgemaakt. Vanaf 2009 belandden we in een stroomversnelling. Dit is ook het jaar, waarin de huidige CEO, Jordy Kool, bij Infotheek is begonnen. Onder zijn leiding heeft Infotheek succesvol aan de internationale expansie gewerkt, het assortiment uitgebreid en nieuwe services geïntroduceerd.

U bent zelf een vrij nieuwe/recente aanwinst bij Infotheek en neemt zodoende ook een frisse blik mee. Wat vindt u opvallend aan het bedrijf?

Het is opvallend wat inspirerend leiderschap kan brengen; onder Jordy’s leiding is er een organisatie neergezet, die adequaat op de marktontwikkelingen inspeelt, een continue winstgevende groei laat zien, knokt voor iedere klant en de core principles hoog in het vaandel houdt. Er is een ongekende hoeveelheid positieve energie bij alle collega’s wat deze organisatie tot nog grotere successen zal leiden. Daarnaast vind ik het opvallend dat de kernbelofte aan onze klant: be different, buy smarter, binnen de steeds veranderende IT markt continu vernieuwt door toevoeging van nieuwe diensten en producten. De behoefte van de klant blijft in dat opzicht onveranderd.

Infotheek heeft een gemiddelde jaarlijkse salesgroei van 30% (staat op de website). Zijn er ook valkuilen bij een dergelijke groeispurt?

Een mogelijke valkuil zou kunnen zijn dat een organisatie na jaren van succesvolle groei kan gaan denken dat het allemaal automatisch gaat. Niets is minder waar. Van belang is om de marktontwikkelingen nauwkeurig te volgen – of nog beter – voor te zijn, en dicht bij de mensen te staan. Uiteindelijk ligt het succes in de handen van de gehele organisatie. Een dergelijke groeispurt vereist ook dat je op een gegeven moment de processen strak dient in te richten om de zaken vlot te kunnen laten verlopen.

Wat voor managementstijl past er volgens u bij een hard groeiend bedrijf?

Aan de ene kant managen met een sterke hand, wat van belang is gegeven de snelle opeenvolgende marktontwikkelingen. Tevens een sterke hand die excellent execution afdwingt; van groot belang bij iedere organisatie, die zoveel transacties per dag uitvoert. Aan de andere kant dicht bij de collega’s staan, en te luisteren naar hun uitdagingen. Het is altijd inspirerend om te zien hoeveel collega’s op alle niveaus schitterende ideeën kunnen leveren zolang je als manager maar goed luistert. Om deze positieve bijdragen te belonen reiken wij iedere maand een prijs uit aan de collega’s die ieder de beste invulling hebben gegeven aan een van onze vier core principles.

Hoe zorg je ervoor dat het bedrijf en de medewerkers de groei bijhouden? Wellicht bent u bekend met de uitspraak ‘Het gras groeit niet harder door eraan te trekken, maar door het water te geven’?

Wij besteden ieder jaar een zeer groot bedrag aan opleidingen. Wij zijn verbonden aan de Rotterdam School of Management en IMD in Lausanne. Bij deze zeer gerespecteerde instellingen volgen ieder jaar collega’s van verschillende niveaus uitstekende studieprogramma’s. Daarnaast worden er interne opleidingen georganiseerd om continu de collega’s te trainen en voor te bereiden op de veranderingen, die komen gaan. Trainen is niet alleen noodzakelijk – anders ben je niet in staat deze continu groei vol te houden – maar het is tevens zeer motiverend.

U werkt bij een bedrijf in een sector (het IT domein) welke zich snel ontwikkelt. Welke eigenschappen dient de bestuurder (van de toekomst?) te hebben om mee te kunnen groeien met de sector? Welke rol speelt kennis van het digitale domein hierbij? Is een Chief Digital Information Officer binnen afzienbare tijd onmisbaar in de boardroom?

De bestuurder van de toekomst is een dynamische persoon, die de markt- en maatschappelijke ontwikkelingen goed kan volgen, en die precies weet wat zich in de organisatie afspeelt. Snel en effectief schakelen zijn essentiële ingrediënten voor deze bestuurder.

Voor de commerciële functies is kennis van het digitale domein uiteraard onmisbaar. Ik zie niet direkt een Chief Digital Information Officer binnen de boardroom. Op dit moment is van het grootste belang om uit de vele data de adequate informatie te genereren en tevens de juiste interpretatie eraan te kunnen geven. Dit geeft wel aan dat de data-analisten goed dienen te begrijpen wat zich afspeelt in het bedrijf zelf om de juiste informatie te kunnen verschaffen.

Infotheek werd in 2015 door Deloitte verkozen tot Best Managed Company, en daarmee wordt Infotheek bestempeld als één van de best geleide bedrijven binnen het Nederlandse midden- en grootbedrijf. Wat houdt dit in?

Deze prijs was een bekroning op een reeks van jaren waarin de organisatie zich succesvol heeft ontwikkeld. Ik zie Infotheek dan ook als een van de parels van het Nederlandse MKB (naast een aantal internetbedrijven) dat zulke groeicijfers ieder jaar weer kan laten zien. Hopelijk zal Infotheek snel als een grootbedrijf worden aangezien.

Als het gaat om digitale/IT ontwikkeling, welke verandering en/of groei (van een product/dienst, etc.) zou u dan voorspellen voor de komende jaren?

Het is fascinerend om te zien dat de digitale/IT ontwikkelingen zich nog sneller dan nu zullen gaan voordoen. Bijna alles zal zich digitaal gaan afspelen (notitieblokken en agenda’s zullen uit ons leven verdwijnen) en meer en meer data zullen in de cloud aanwezig zijn. Organisaties willen steeds flexibeler zijn met betrekking tot IT, wat zich vertaalt in het leasen van apparatuur dan wel software as a service. Aan de andere kant zal de wetgeving zich sneller dienen aan te passen aan deze ontwikkelingen, en de beveiliging van onze systemen en data aan nog strengere eisen kunnen voldoen.

Het is een voorrecht om voor Infotheek te kunnen werken en al deze ontwikkelingen op de voet te kunnen volgen.

Talent naar de Top websites Executive Search bureaus

De Executive Search Code (de Code) erkent de belangrijke rol die (Executive) Search Bureaus kunnen vervullen bij het realiseren van een betere m/v balans in topposities. De Code omvat negen principes die de kandidaat en het ‘induction’ proces ondersteunen. De Code is vrijwillig, zelfregulerend en relevant voor alle bedrijven die actief zijn op het gebied van recruitment op senior niveau.

Stichting Talent naar de Top is opgericht in 2008 en richt zich op het faciliteren en stimuleren van overheid, werkgevers en topvrouwen zelf. Om vanuit intrinsieke motivatie de instroom, de doorstroom en het behoud van het aantal vrouwen aan de top te bevorderen. Stichting Talent naar de Top streeft ernaar een platform en podium te bieden voor het leggen van relaties. Ook wil zij kennisdeling en –ontwikkeling aanmoedigen en op gang brengen. Zo organiseert de Stichting voor haar ondertekenaars verschillende evenementen waarbij de bevordering van m/v diversiteit centraal staat. Met het ondertekenen van de Code heeft … zich gecommitteerd aan het op gelijke wijze bemiddelen van mannen en vrouwen. Ons bureau heeft zichzelf het streefcijfer van …% vrouwen op de long list gesteld.

Op de website van Talent naar de top kunt u de namen vinden van alle executive search bureaus die de Code hebben ondertekend. www.talentnaardetop.nl

Nicola Villa (MD Cisco CS) over ‘Internet of everything’

‘Cities have an opportunity to become relevant living labs for the Internet of Everything. Moving beyond interesting technology’. Tijdens onze internationale IIC netwerk meeting in Amsterdam in mei, sprak Nicola Villa, Managing Director and Global Lead, Big Data & Analytics van Cisco Consulting Services. Zijn kennis van en inspirerende visie op ‘Internet of Everything’ delen wij graag met u ter inspiratie. Lees meer…

“Governance is geen toekijken. Je zit niet in het theater!”

Jan Stolker, programmadirecteur van de Erasmus Universiteit verantwoordelijk voor de Governance Programs voor Commissarissen en Toezichthouders, in gesprek met Boudijn Driesen en Gerald Knol van Holtrop Ravesloot Executive Search te Amstelveen.

Commissarissen en toezichthouders zijn zich meer en meer bewust van de verantwoordelijkheid die een toezichthoudende rol met zich meebrengt. Men worstelt echter met het ontwikkelen van een goed antwoord op de veranderende actuele situatie en de politieke en maatschappelijke druk. Jan Stolker is sinds 2002 actief als adviseur voor turn-aroundtrajecten, specifiek op het gebied van ondernemingsstrategie en financiering. Tevens is hij sinds 2009 programmadirecteur voor de leergang voor commissarissen en toezichthouders bij de Erasmus Universiteit. Daarvoor was hij onder andere werkzaam als managing director bij ABN AMRO Bank en als CEO van ABN AMRO Capital. Hij heeft meer dan twintig jaar ervaring als commissaris/toezichthouder van een groot aantal (internationale) bedrijven en non-profitorganisaties.

Om te toetsen of je een goed toezichthouder bent is het belangrijk om een kader te hebben dus: wat is goed toezicht?
JS: ‘Goed toezicht is een breed begrip en wordt bepaald door de situatie en het moment waarin een organisatie zich bevindt; je kunt stellen dat goed toezicht nauw samenhangt met de kwaliteit van de discussie binnen de raad. Dit houdt in dat er niet louter sprake mag zijn van het star doorlopen van de vastgestelde agenda of een checklist; hou ruimte voor dialoog en zoek verdieping.

Maar het gaat ook om effectiviteit van het toezicht. Hierbij dient de rol en de impact van de voorzitter van de raad niet onderschat te worden. Soms zie je bij een dominante voorzitter dat de dynamiek en wijze van besluitvorming binnen de raad niet optimaal is. Er wordt dan geen optimaal gebruik gemaakt van de diversiteit aan talenten die binnen de raad aanwezig zijn. Of aanwezig zouden moeten zijn als je spreekt van een juist samengestelde raad in termen van beschikbare tijd, vaardigheden, kennis, ervaring, talenten en leiderschapskwaliteiten. En dan is er het risico dat belangrijke besluiten in een exclusieve relatie tussen voorzitter van de RvC en voorzitter van de directie worden genomen. Van belang bij het samenstellen van de raad is dan ook de mate waarin haar leden tegenkracht kunnen bieden binnen de raad’.

Bestaat er zoiets als de ideale commissaris/toezichthouder?
JS: ‘De commissaris of toezichthouder moet qua competenties geëquipeerd zijn voor de situatie waarin hij moet functioneren. Meer in algemene zin zijn er belangrijke kenmerken als inlevingsvermogen en commitment te noemen. Ik blijf hameren op dat commitment. Het gaat dan om betrokkenheid in tijd en aandacht en de zorg dat je voldoende zichtbaar voor de organisatie bent. De persoonlijkheid speelt ook een belangrijke rol. Immers een toezichthouder moet overtuigend overkomen naar de directie en, zonder direct in conflicten te vervallen, weerwoord kunnen bieden. Verder zou je kunnen stellen dat een kleinere organisatie, zeg tot 50 miljoen euro omzet, eigenlijk nog meer behoefte heeft aan kwalitatief hoogwaardig toezicht dan grotere organisaties. Deze kleinere organisaties hebben vaak geen ‘hulptroepen’ beschikbaar als zich problemen voordoen en dan moeten de toezichthouders kwalitatief hoogwaardig advies kunnen geven.

Overigens geloof ik ook dat bij organisaties die op een kantelpunt van hun bestaan zitten, het nuttig is een aantal beroepscommissarissen in de raad te hebben. Dat zijn immers de momenten dat je uit eigen ervaring moet weten waar het over gaat en beschikbaar moet kunnen zijn; ‘toezien met een bite’. Je bent dan mede verantwoordelijk, toezien is geen toekijken, je zit op dat moment niet in het theater.

Een wetmatigheid is dat binnen iedere organisatie er om de paar jaar wel een crisis uitbreekt. Dit kan het gevolg zijn aan de marktsituatie, een financieel probleem of het niet goed functioneren van de raad van bestuur/directie. Op dat moment moet je als toezichthouder kunnen opschalen naar een iets meer executieve rol. Dan zal ervaring in het effectief omgaan met een crisis van belang blijken. Wel natuurlijk met aandacht voor de grenzen aan de verantwoordelijkheid gesteld door de diverse governancecodes.’

Ben jij tevreden over de kwaliteit van bestuur en governance in Nederland?
JS: ‘Ik ben over het algemeen niet negatief over bestuur en toezicht in Nederland. Het hoogst haalbare doel, good governance, erop toezien dat er goed bestuur binnen de onderneming aanwezig is, vind ik binnen Nederland helder op de agenda staan. Men realiseert zich steeds beter dat het ‘serious business’ en een “vak” is. Dat is wel de belangrijkste ontwikkeling van de afgelopen 10 jaar’.

Wat zou je toezichthouders als reflectie willen meegeven?
JS: ‘Dat je jezelf als raad en als individuele toezichthouder de spiegel blijft voorhouden. Kies een moment van reflectie en neem daarvoor de tijd, en vergeet dan niet de vragen te stellen als: ‘snappen we het nog’, ‘hebben we nog overzicht’, ‘hoe is onze relatie’, ‘zijn we effectief’. Let wel op dat dit iets anders is dan het functioneringsgesprek tussen de raad en het bestuur/de directie, dat heeft een andere vorm en doel. Ten tweede vind ik het belangrijk om aan een raad mee te geven dat zij, ook als kwaliteitsborging, zelf verantwoordelijk is voor de selectie en benoeming van nieuwe toezichthouders. Laat dit niet over aan de directie’.

Tot slot, waarom wordt iemand die jouw masterclass volgt een betere toezichthouder?
JS: ‘Verschillende governancesituaties vereisen een verschillende aanpak van het toezicht. Maar toezichthouders hebben soms maar een ervaring die tot enkele organisaties beperkt is. Daarbij krijgen ze ook nog vaak van medecommissarissen een verkeerd voorbeeld van wat good governance is. In ons programma bespreken we een grote diversiteit aan casuïstiek onder leiding van een groot aantal ervaringsdeskundigen en wetenschappers. De deelnemers leren van de docenten maar ook van elkaar (peer group learning). En dan zien wij, mede vanuit de evaluaties, dat deelnemers na het volgen van het programma zich pas echt realiseren hoeveel er bij de rol van toezichthouder komt kijken op gebieden als finance, relatie met de accountant, strategie, risicomanagement, juridische kwesties, ethiek. Door ons systeem van executive masterclass, met kleine groepen brengen wij op deze onderwerpen een academische verdieping aan van de rol van toezichthouder. Men wordt uitgedaagd om meer en meer na te denken over alternatieven en daardoor ontstaat verdieping in het functioneren’.

Amstelveen, juni 2015

Interview BNR: “Wij zoeken leeuwen en paradijsvogels…”

Bedrijven met veel vrouwelijke bestuurders presteren beter. Dat bleek onlangs uit onderzoek van McKinsey en Catalyst. Toch blijft het ook voor headhunters lastig om de juiste vrouw te vinden. Holtrop Ravesloot wil meer vrouwen plaatsen in topfuncties en Managing Partner Freek Muller legt op Business News Radio op 17 juni jl. uit hoe wij dat gaan doen. Hij geeft bovendien een ieder die op zoek gaat naar een nieuwe topfunctie het devies: “Durf anders te zijn. Bij Holtrop zoeken wij naar leeuwen en paradijsvogels”. Beluister hier het interview (53″).

Drastische veranderingen aan eisen CEO’s

Dit jaar viert ‘s-lands langst bestaande executive searchbureau van Nederland, Holtrop Ravesloot, haar 55-jarige bestaan. In de afgelopen decennia zijn de eisen aan en strategische agenda’s van CEO’s drastisch veranderd. Tijd voor een analyse.

Vaak is het een ondoorzichtige wereld, het werkterrein van een headhunter. Het in 1960 opgerichte executive searchbureau Holtrop Ravesloot opereert al 55 jaar geruisloos als ‘trusted advisor’ in menig Nederlandse boardroom en daarbuiten. De headhunters acteren op de achtergrond wanneer er invulling gegeven moet worden aan de eindverantwoordelijke posities binnen de profit- en non-profitsector.

Ervaring wijst uit dat de vaardigheden, maar ook de strategische agenda van CEO’s in de afgelopen jaren significant aan verandering onderhevig zijn geweest. ‘Waar zo’n 20 tot 15 jaar geleden veel aandacht was voor taakgerichte competenties, zijn vandaag de dag de gestelde eisen verbreed en is er veel aandacht voor mensgerichte vaardigheden; de zogenaamde ‘soft competences’ wegen zwaar’, aldus Freek Muller, managing partner van Holtrop Ravesloot.

Een veranderende wereld, waarin digitalisering de horizonten van ondernemingen heeft doen laten verbreden. Een wereld waarin social media voor vergroting van de transparantie – en daarmee ook de kwetsbaarheid – van de onderneming zorgt, vraagt om een ander type leider. Een goede CEO neemt in de regel niet à la minuut een besluit; hij of zij is meer reflectief, meer creatief en meer ‘integraal’ dan voorheen. De dynamische, veranderende wereld creëert een onzekere werkelijkheid waardoor ook issues als nieuwe businessmodellen en digitalisering hoog op de strategische agenda staan, concludeert Jan Beerling, partner van Holtrop Ravesloot.

Andere tijden vragen niet alleen andere competenties, maar over het algemeen geldt ook een nieuwe volgorde van belangrijkheid in het totale competentieprofiel. ‘De leider van nu kenmerkt zich door inspirerend leiderschap, vervult een voorbeeldfunctie en beschikt over visie. Het actief onderhouden van (externe) relaties met alle stake- en shareholders is een prominentere rol gaan spelen en een CEO moet hen kunnen meenemen in de richting die hij of zij voor ogen heeft voor de onderneming. Dat vraagt om overtuigingskracht en visie. Een visionaire CEO onderkent die veranderde wereld, de economische paradigmaverschuiving. Het begin van een nieuwe periode waarbij groei langzaam kan gaan en veranderingen snel zijn’, aldus Boudijn Driesen, associate partner van Holtrop Ravesloot.

Voormalig Boer & Croon-partner Driesen is sinds januari verbonden aan Holtrop Ravesloot. Hij vervolgt: ‘Onder andere deze ‘paradigmashift’ maakt dat een behendige en vooral relevante CEO het meest succesvol zal zijn. Op het ‘waarom’ en dus relevantie van de onderneming en haar producten en diensten, komt meer nadruk te liggen. Dit geldt gelukkig ook voor ‘human capital’. Immers, de hoofdmoot van strategie heeft betrekking op executie en de hoofdmoot van executie gaat over mensen. Een risico van leiden is dat je een berg beklimt, achterom kijkt en niemand meer achter je ziet’.

In executive search gaat het echter niet alleen om de vaardigheden van de executives. Het kan soms best risicovol zijn om een ‘executive van buiten’ naar een onderneming te brengen; doorslaggevend is de culturele fit. Mensen op dit niveau slagen of falen niet alleen op basis van de afgevinkte competenties en een indrukwekkende strategische agenda.

Souraya Sarraf-Bouwmans

souraya.sarraf@holtropravesloot.nl
icon-linkedin

Souraya is de afgelopen twintig jaar actief geweest in zowel de publieke als de private sector in binnen- en buitenland. Bij Randstad heeft zij verschillende commerciële rollen vervuld en ervaring opgedaan in een internationale setting. Gedurende zes jaar is zij eindverantwoordelijk geweest voor het Amsterdam Fashion Institiute onderdeel van de Hogeschool van Amsterdam. Binnen Holtrop Ravesloot zal zij zich richten op zakelijke dienstverlening en industrie.

Gerald Knol

Partner

gerald.knol@holtropravesloot.nl
icon-linkedin

De ontwikkeling van toekomstgericht en duurzaam leiderschap op het snijvlak van privaat en publiek fascineert Gerald. Binnen Holtrop Ravesloot is hij als partner verantwoordelijk voor de sectoren zorg, onderwijs, ngo’s en verenigingen. Sectoren waar directeuren en bestuurders zich kunnen en willen verbinden met het maatschappelijke doel van organisaties.

Daarnaast richt hij zich op het snijvlak van publiek en privaat. De vervlechting van de samenleving neemt toe en waar publiek en privaat elkaar raken ontstaan kansen en uitdagingen. Vanuit Holtrop Ravesloot is Gerald verantwoordelijk voor de ontwikkelingen op dit snijvlak, vooral waar het de verbinding van zorg en onderwijs met PE/VC investeerders, ondernemerschap, commercie en innovatie betreft.

Zelf is Gerald maatschappelijk actief als voorzitter van het bestuur van SOOZ, een welzijnsorganisatie in Amsterdam en als partner van de Sustainable Healthcare Challenge (SHC). De SHC is een innovatiewedstrijd, gedragen door studenten, die ons de kans geeft geïnspireerd te raken en op de hoogte te blijven van innovaties binnen de zorg (zowel sociale innovatie als MedTech, wearables, apps, etc.).

Internationaal is Gerald zowel lid van het kernteam van de Life Sciences en Healthcare Practice Group van IIC Partners alsook van de Education, Not for Profit and Government Practice Group.

Gerald is, na een korte periode onderzoeker bij de Rijksuniversiteit Groningen te zijn geweest, in 2009 als research consultant begonnen bij Holtrop Ravesloot. In 2012 heeft
hij de stap naar consultant gemaakt. Sinds januari 2018 is hij partner/aandeelhouder.
Gerald studeerde bedrijfskunde (human resource management) en filosofie in Groningen.
Gerald is getrouwd met Lisanne en trotse vader van Madelief en Arthur. In zijn vrije tijd wandelt en fietst hij graag.

Jan Beerling

Partner

jan.beerling@holtropravesloot.nl
icon-linkedin

Bouwend op zijn langjarige ervaring binnen executive search en op zijn verzamelde expertise binnen het kantoor richt Jan Beerling zich met name op het vervullen van directie- en commissarissenposities in de sectoren B2B (industrie, logistiek en zakelijke dienstverlening) en B2C. Daarnaast heeft hij ruime ervaring met continuïteitsvraagstukken binnen familiebedrijven alsmede bedrijfsopvolging. Speciale aandacht gaat uit naar de brancheoverschrijdende activiteiten ontstaan vanuit de wereld van e-business en de koppeling tussen ‘traditionele’ en nieuwe businessmodellen.

Jan startte als researcher bij Holtrop Ravesloot in 1987. Inmiddels is hij vele jaren actief als partner in executive search. Integriteit en kwaliteit, de leidende principes binnen Holtrop Ravesloot, zijn voor hem een tweede natuur. Jan studeerde organisatiesociologie aan de Universiteit van Amsterdam. Naast het ondernemerschap is hij gehuwd en vader van twee dochters, een fervent tennisser en een gepassioneerd muzikant.

Freek Muller

Managing Partner

freek.muller@holtropravesloot.nl
icon-linkedin

Freek richt zich met name op de sectoren zorg, onderwijs en overheid, waarin het kantoor een toonaangevende positie heeft.

Na aanvankelijk vooral in de private sector (automotive, insurance, retail) actief te zijn geweest richt Freek Muller zich sinds de jaren negentig op de publieke sector. Met name in de zorg, het onderwijs, de overheid en voor koepelorganisaties heeft hij talrijke eindverantwoordelijke functies ingevuld. Zo ook vele toezichthoudende posities, vanuit Holtrop Ravesloot Governance. Met enige regelmaat treedt hij op als spreker over bestuur en toezicht op congressen en symposia of als inleider in opleidingsprogramma’s. Freek is een executive searcher pur sang en heeft een belangrijk aandeel gehad in de ontwikkeling en groei van het kantoor. Sinds 2005 vervult hij als managing partner een coördinerende en sturende rol.

Na zijn studie arbeids- en organisatiepsychologie in Leiden is Freek in de executive search begonnen. Na drie jaar bij IMA (Integrated Management Advisors) startte hij begin 1989 bij Holtrop Ravesloot.